اقدامات غالب شرکتها در مواجهه با بحران‌های جهانی، بیش از آن که به رویکردی کنشی و فعالانه متکی باشد، ماهیت واکنشی داشته و در شوک‌های شدیدی همچون کرونا، این رویکرد قادر به حفظ پایداری زنجیره تامین نخواهد بود.
تاریخ انتشارشنبه ۲۷ ارديبهشت ۱۳۹۹ - ۱۳:۰۸
کد مطلب : ۱۲۳
۰
چالش‌ها و راهبردهای پایداری زنجیره تامین در بحران‌های فراگیر
ویروس کرونا، هشداری برای مدیریت زنجیره تامین
در حالی‌که شرکت‌های لجستیکی با مشکلات ناشی از همه‌گیر شدن کرونا دست و پنجه نرم می‌کنند، اغلب آن‌ها برای اطلاع از آخرین اقدامات و واکنش‌های جهانی به این بیماری، به سختی تلاش کرده، با نگرانی به دنبال اطمینان از تداوم تامین مواد اولیه و حفظ خطوط عرضه هستند.
طبیعی است که دسترسی به اطلاعات حیاتی، همواره برای تمام فعالان صنعت لجستیک در سراسر جهان ممکن نیست، در نتیجه اقدامات آن‌ها در برابر این اختلالات، بیش از آن که با رویکردی کنشی و فعالانه انجام شود، ماهیت واکنشی داشته و در شوک‌های شدیدی همچون تاثیرات ناشی از پاندمی کرونا، این رویکرد قادر به حفظ پایداری زنجیره تامین نخواهد بود.
در مقابل، شرکت‌هایی که پیش از آغاز همه‌گیری، روی ترسیم (مپینگ) شبکه عرضه خود سرمایه‌گذاری کرده بودند، برای شرایط کنونی آمادگی بهتری داشتند. این شرکتها دید بهتری از ساختار زنجیره تامین خود دارند. آن‌ها به‌جای آن‌که در لحظه آخر چیزی سرهم کرده باشند، تنها چند دقیقه بعد از هر اختلال احتمالی، انبوهی از اطلاعات را روی میز خود خواهند داشت. آن‌ها دقیقا می‌دانند کدام یک از تامین‌کنندگان قطعات و محصولات در معرض خطر هستند و همین مساله به آن‌ها امکان می‌دهد تا برای اطمینان از تامین کمبودها و پر کردن ظرفیت خود، با استفاده از مراکز جایگزین، زودتر از همه اقدام کنند.
با وجود انواع اختلالات زنجیره تامین در دهه گذشته - از جمله فوران آتش‌فشان ایسلند، زلزله و سونامی ژاپن، سیل در تایلند و توفان‌های ماریا و هاروی- اغلب شرکتها در برابر همه‌گیری کووید 19 آمادگی لازم را نداشتند. از میان 300 شرکتی که در نظرسنجی موسسه رسیلینک (Resilinc) در اواخر ماه ژانویه و اوایل فوریه، یعنی بلافاصله بعد از شیوع بیماری کووید19 در چین، حضور داشتند، هفتاد درصد گفته بودند که تازه به مرحله جمع‌آوری و ارزیابی داده‌ها رسیده‌اند تا به صورت دستی مشخص کنند که کدام یک از تامین‌کنندگان آن‌ها در مناطق قرنطینه شده چین بوده‌اند. این مشکل دلایل و البته راه حل‌های احتمالی متعددی دارد.
منابع لازم برای ترسیم (مپینگ) شبکه تامین، پرهزینه است
بسیاری از شرکتها و مدیران آن‌ها در راهبردهای اجتناب از ریسک، همواره از نیاز به ترسیم شبکه تامین صحبت می‌کنند؛ اما به دلیل هزینه بالا از نظر نیروی کار یا زمان، هیچ‌گاه در مقام اجرای آن برنمی‌آیند. مدیران اجرایی یکی از شرکت‌های تولیدکننده نیمه‌هادی در ژاپن گفته‌اند ترسیم شبکه تامین شرکت تا حد خرده تامین‌کنندگان، بعد از سونامی این کشور در سال 2011، نیازمند تیمی 100 نفره و بیش از یک سال کار بود. به همین دلیل است که بیشتر شرکتها، مانند یک شرکت بزرگ تولید لوازم خانگی کره جنوبی هستند که از نیاز به ترسیم شبکه تامین خود آگاهند، اما به دلیل دشواری‌های اجرایی تاکنون آن را انجام نداده اند.
در نتیجه، بسیاری از شرکتها همچنان صرفا متکی به اطلاعات فردی کارکنان خود از تامین کنندگان اصلی و تعداد کمی تامین‌کننده خرد هستند. اما اطلاعاتی که در سطح فردی جمع‌آوری می‌شوند غالبا لفظی و در حد گمانه‌زنی بوده و وقتی کارکنان لجستیک و زنجیره تامین از شرکت خارج می‌شوند، یا در سمت دیگری به کار گرفته شده و یا بازنشسته می‌شوند، اطلاعاتشان هم به همراه آن‌ها از شرکت خارج می‌شود. شناخت تامین‌کنندگان بلافصل شرکت هم برای کارکنان جدید سال‌ها وقت خواهد برد چه رسد به تامین‌کنندگان اولیه و یا زنجیره همکاران جهانی آن‌ها.
درست است که ترسیم شبکه تامین دشوار است و نیاز به منابع گسترده دارد، اما گریزی از آن نیست. شرکتها به تدریج متوجه خواهند شد که ارزش ایجاد چنین ساختاری بیشتر از هزینه و زمانی است که صرف ترسیم آن می‌کنند.
رویکرد متداول، استفاده از فاکتور مواد و تمرکز روی محصولات اصلی است
می‌توان با پنج محصول اصلی کار را شروع کرده و به صورت معکوس، مسیر را به تامین‌کنندگان اصلی این محصولات، تامین‌کنندگان آن‌ها و در بهترین حالت تا سطح تامین‌کنندگان مواد خام ادامه داد. هدف باید این باشد که تا حد ممکن بتوان تا سطوح بیشتری پیش رفت؛ زیرا شاید تامین‌کنندگان بسیار مهمی در این رشته وجود داشته باشند که شرکت خریدار از وجود آن‌ها آگاه نباشد. ساختار نهایی همچنین باید حاوی اطلاعاتی درباره فعالیت‌های انجامی توسط سایت‌های اصلی، سایت‌های جایگزین شرکت تامین‌کننده برای ادامه فعالیت سایت اصلی و همچنین زمان لازم برای انتقال فعالیت‌ها از سایت اصلی به سایت جایگزین باشد.
در حال حاضر برخی شرکتها خدماتی را ارایه می‌دهند که امکان جمع آوری و تحلیل داده‌های شبکه تامین و سازمان‌دهی نتایج را به شکلی ساده فراهم می‌کند. البته این خدمات معمولا شامل ترسیم ساختار تا حد مواد خام نمی‌شود اما می‌تواند قدم اولیه باشد. شرکت‌هایی مانند Elementum ،Llamasoft و Resilinc از جمله نام‌هایی هستند که چنین خدماتی را ارایه می‌کنند.
عملکرد بخش تدارکات بر اساس صرفه‌جویی و نه درآمدزایی، ارزیابی می‌شود
اغلب فعالیت‌های بخش تدارکات حول صرفه‌جویی متمرکز است که یعنی باید تامین‌کنندگانی با حداقل قیمت ممکن را پیدا کرد که البته بتوانند معیارهای کیفی تعیین شده را هم برآورده کنند.
وقتی تدارکات برای تامین به‌موقع مواد دست به اقداماتی فوق‌العاده (مانند تحویل فوری یا خرید در زمان اوج قیمت) می‌زند، این هزینه‌های اضافی را به دیگر بخش‌های سازمان نسبت می‌دهد (هزینه تحویل فوری را به بخش لجستیک و خرید در زمان اوج قیمت را به بخش مالی نسبت می‌دهند) و معمولا کسی هم نمی‌پرسد: چرا نیاز به خرید به صورت تحویل فوری یا در زمان اوج قیمت ایجاد شد؟
نیروهای بخش تدارکات، پشتیبانی و بخش مالی زنجیره تامین باید گرد هم آمده و درباره خلاءهای اصلی (ابزار، اطلاعات، افراد، روندها و غیره) و رفع آن‌ها در راستای حفاظت از شرکت در برابر تلاطمات بعدی و هماهنگی اهداف بخش تدارکات با اهداف تجاری اصلی شرکت، گفت‌وگو کنند.
اختلال در زنجیره تامین معمولا در معیارهای سنجش تامین‌کنندگان گنجانده نمی‌شود
در زمان بحران، هم خریدار و تامین کننده، هر دو آسیب می‌بینند. به این ترتیب شرکتها حتما باید عملکرد زمان اختلال را هم جزو معیارهای سنجش تامین‌کنندگان قرار دهند.
مثلا در زمان تعیین تامین‌کننده اصلی و عقد قرارداد اولیه، بسیاری از مدیران شرکتها بندهایی را برای الزام تامین‌کننده به مشارکت سالانه در برنامه ترسیم زنجیره تامین، در قرارداد می‌گنجانند. در صورت بروز شرایط فورس‌ماژور مانند همه‌گیری بیماری کنونی، از همین نقشه ترسیم شده از تامین‌کنندگان می‌توان برای ایجاد نقشه راه و رسیدن به راهکاری برای بحران استفاده کرد (در ماه‌های اولیه بحران شیوع بیماری کووید 19، تامین کنندگان چینی در بیش از 3 هزار مورد اعلام حالت فورس‌ماژور کردند). زمان و روش مورد انتظار برای ترمیم شرایط در صورت چنین بحران‌هایی هم باید در قرارداد گنجانده شود.
بعد از اتمام بحران کووید 19، شرکتها در یکی از این دو گروه قرار خواهند گرفت؛ اول شرکت‌هایی که هیچ کاری نکرده و صرفا امید دارند که دیگر چنین بحرانی ایجاد نشود. چنین شرکت‌هایی در واقع قماری پرریسک می‌کنند. اما گروه دوم شرکت‌هایی هستند که از این بحران درس گرفته و روی ترسیم شبکه تامین‌کنندگان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند تا در بحران بعدی چشم‌بسته عمل نکنند و در عین حال قراردادهای خود را بازنویسی می‌کنند تا بتوانند به سرعت راهکارهایی را برای هر اختلال احتمالی پیدا کنند. چنین شرکت‌هایی در بلندمدت برنده خواهند بود.
