بررسی‌های صورت ‌گرفته نشان می‌دهند خریدهای غیرساختاریافته به ‌طور میانگین چیزی حدود 20 درصد هزینه‌های سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند. به نظر می‌رسد سرمایه‌گذاری شرکت‌های لجستیکی طرف چهارم، بتواند با ساماندهی این حوزه به کمک پتلفرم‌های برخط، فرصت‌های مناسبی برای توسعۀ کسب‌وکارهای مدیریت هوشمند لجستیک و زنجیرۀ تأمین خلق کند.

پیش از این در پست نوین به موضوع اپراتورهای زنجیرۀ تأمین و خریدهای B2B ساختاریافته در قالب تجارت الکترونیکی پرداخته‌ایم. اما موضوع خریدهای غیرساختاریافته در کسب‌وکارها (هزینه‌هایی که در زبان انگلیسی به Tail spend مشهور هستند) نیز فرصت‌های ارزشمند و چشم‌گیری را برای ورود شرکت‌های مدیریت لجستیک 4PL و اپراتورهای زنجیرۀ تأمین به بازار فراهم می‌آورد.

بررسی‌های صورت‌گرفته نشان می‌دهند خریدهای غیرساختاریافته به‌ طور میانگین چیزی حدود 20 درصد هزینه‌های سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند؛ اما پراکندگی درخواست‌ها، حجم کم خرید در هر قلم، دوره‌های نامنظم خرید، بی‌ارتباط بودن موضوع خرید با فعالیت‌های تخصصی سازمان و نیاز به اختصاصی‌سازی‌های فراوان در کالا یا خدمت خریداری‌ شده سبب می‌شود که الگوهای کلاسیک برنامه‌ریزی و مدیریت خرید سازمانی برای تهیۀ این اقلام چندان کارآمد نباشند.
در عین حال نبود رویه‌های ساختارمند در مورد این خریدها سبب شده است که این بخش از هزینه‌های سازمان به یکی از سیاه‌چاله‌های ناکارآمدی مالی و عملکردی در بنگاه‌ها تبدیل شود.

عبور از مدیریت سنت‌های گذشته در مدیریت 
در الگوی مدیریت خرید و تأمین سنتی، این بخش از هزینه‌ها یا اصولاً به‌ عنوان هزینه‌های غیرقابل مدیریت تلقی و با رویکردی حداقلی برای اجتناب از بروز تخلف‌های مالی یا عدم انطباق کیفی فاحش کنترل می‌شود؛ یا مدیران خرید با افزایش مقیاس سفارش‌ها می‌کوشند الگوی این خریدها را به الگوی خریدهای ساخت‌یافته نزدیک کنند. برای مثال، به‌ جای خرید هفتگی ملزومات اداری و لوازم‌التحریر از بازار خرده‌فروشی و به‌صورت غیرساختاریافته، مجموعۀ ملزومات اداری و لوازم‌التحریر مورد نیاز یک یا دو سال بنگاه در قالب یک قرارداد تأمین می‌شود تا بالا رفتن مقیاس خرید، امکان مذاکره و تعامل بهتر با تأمین‌کنندگان عمده برای بهینه‌سازی قیمت، کیفیت و شرایط تحویل را فراهم کند.
البته این الگو نیز مسائل و مشکلات خود را دارد. خرید انبوه به معنای درگیر و راکد کردن بخشی از سرمایۀ در گردش شرکت و تحمیل هزینه‌های انبارداری و مدیریت موجودی به بنگاه است. این خریدها بر اساس یک پیش‌بینی تخمینی از نیازهای بنگاه انجام می‌شوند و درنهایت ممکن است بعضی از اقلام خریداری‌ شده هیچ‌گاه یا دست‌کم در یک بازه زمانی معقول مورد استفاده قرار نگیرند و عملاً به شکل هزینه‌های تلف‌ شده و بی‌حاصل به سازمان تحمیل شوند؛ و هم‌چنین در سمت مقابل، ممکن است برخی از نیازهای روزمرۀ سازمان در خریدهای انبوه صورت‌ گرفته، گنجانده نشده باشند و از این‌رو با وجود انجام شدن مجموعه‌ای از خریدهای انبوه، بنگاه نیازمند خریدهای غیرساختاریافته و تحمل هزینه‌های ناکارآمدی فرایند این خریدها شود.

به نظر می‌رسد آن‌چه در عمل اتفاق می‌افتد، در واقع ترکیبی از این دو وضعیت است؛ یعنی از یک‌سو بخشی از موجودی تأمین ‌شده هرگز به کار نمی‌آید و از سوی دیگر، موجودی سازمان برای پاسخ‌گویی به همۀ نیازها کافی نیست و شرکت باز هم به خریدهای غیرساختاریافته (اگرچه در مقیاس کوچک‌تر) روی می‌آورد.


شرایط در حال تغییر است
این وضعیت اما به ‌سرعت در حال تغییر است و به نظر می‌رسد فناوری‌های نوین در تجارت الکترونیکی چشم‌انداز روشنی را پیش روی سازمان‌دهی خریدهای غیرساختاریافتۀ شرکت‌ها ترسیم می‌کنند. آخرین بررسی شرکت مشاوره مکنزی (McKinsey) از طریق نظرخواهی از مدیران حوزۀ خرید نشان می‌دهد که این متخصصان مدیریت خرید و زنجیرۀ تأمین معتقدند اگر راه‌حل مناسبی برای واگذاری این بخش از خریدها به یک سیستم برخط (آنلاین)، نظارت‌پذیر و تا حد امکان هوشمند وجود داشته باشد، هزینه‌های این خریدها تا 40 درصد، زمان مورد نیاز برای تأمین اقلام تا 30 درصد و انطباق کیفیت محصولات با نیازهای واقعی سازمان‌ها می‌تواند تا 50 درصد بهبود داشته باشند.
خریدهای غیرساختاریافتۀ شرکت‌ها، حتی در مقیاس یک شرکت هم، در غالب مواقع به صورت پراکنده، پیش‌بینی‌ناپذیر و بدون یک نظم ساختاری معین انجام می‌شود. بیشتر این خریدها بین شرکت‌های گوناگون مشترک‌اند و تجمیع خریدهای چند شرکت در سبد یک تأمین‌کننده یا حتی مجموعه‌ای از تأمین‌کننده‌ها، سطحی از ثبات در میزان سفارش‌ها را در طول زمان ایجاد می‌کند.

روش‌های تازه؛ رویکردهای نو
یک پلتفرم برخط (آنلاین) برای انجام دادن خریدهای غیرساختاریافتۀ شرکت‌ها که قادر باشد بر مبنای فناوری‌های کلان‌ داده و هوش مصنوعی، ترکیب متنوع نیازها و درخواست‌ها و ملاحظات خریداران را به ظرفیت‌ها، محدودیت‌ها و اولویت‌های تولید کنندگان و تأمین‌ کنندگان مرتبط کند، تا حد زیادی به این چالش پاسخ می‌دهد.

این پلتفرم‌ها می‌توانند پیشنهادهایی را برای مدیریت تأمین بهینۀ خریدهای غیرساختاریافته به شرکت‌های خریدار و پیشنهادهایی را برای برنامه‌های تولید و تأمین بهینه به تولید کنندگان و تجار عرضه کنند و در کنار یک سیستم لجستیک متمرکز و فراگیر،کالای مورد نظر را با قیمت مناسب، کیفیت مطلوب و در زمان صحیح به دست مصرف‌کنندۀ نهایی برساند. مجموع این ویژگی‌ها سبب می‌شود تا از محل ارتقای کارایی خریدهای غیرساختاریافتۀ شرکت‌ها، ارزش‌افزودۀ درخور توجهی خلق شود.

به نظر می‌رسد سرمایه‌گذاری شرکت‌های 4pL، بتوانند از طریق ایجاد اهرم‌های مدیریتی مناسب برای مدیریت زنجیرۀ تأمین به کمک تجمیع سفارش‌های شرکت‌های خریدار و بهینه‌سازی تجمیع سفارش‌ها، فرصت‌های مناسبی برای توسعۀ کسب‌ و کارهای مدیریت هوشمند لجستیک و زنجیرۀ تأمین خلق کنند.

نباید از یاد برد که این بازار، برخلاف بازارهای B2C، چندان تحت‌ تأثیر برندینگ و تبلیغات نیست و مانند اکثر قریب ‌به ‌اتفاق بازارهای B2B، این کارایی و اثربخشی است که برندۀ رقابت را تعیین می‌کند.