«لجستیک نجات» پیش از این فقط بار تقاضا و نیاز یک منطقۀ محدود بحران‌زده را به سایر بخش‌ها منتقل می‌کرد و شرایط را به مرز تحمل‌پذیری می‌رساند؛ اما پاندمی کووید19 به ما آموخت که اگر به هر دلیل تقاضا برای مصرف یک کالای خاص ناگهان به‌ صورت گسترده‌ای رشد کند، ما با وضعیتی آخرالزمانی روبه‌رو خواهیم شد.

یکی از بزرگ‌ترین درس‌هایی که از بحران پاندمی کووید19 آموختیم، این است که انسان‌ها برای به دست آوردن دستمال ‌توالت، مادۀ ضدعفونی‌ کنندۀ دست یا پاستا تا کجا ممکن است پیش بروند و چه رفتارهایی داشته باشند.
رفتارهای بد و ناهنجار مشتریان فروشگاه‌های کالاهای مصرفی شاید در روزهای اول تا حدی سرگرم‌ کننده بود و موضوع خنده و شوخی ویدئوهای تبادل ‌شده در فضای مجازی؛ اما در عین حال، ترسناک و غم‌انگیز هم بود.
کووید19 ما را با این واقعیت مواجه ساخت که با وجود همۀ پیشرفت‌هایی که در زمینۀ مدیریت زنجیرۀ تأمین صورت گرفته است، ما هنوز برای مواجهه با بحران فراگیر در مقیاس جهانی و حتی ملی بسیار ضعیف هستیم.

«لجستیک نجات» پیش از این فقط بار تقاضا و نیاز یک منطقۀ محدود بحران‌زده را به سایر بخش‌ها منتقل می‌کرد و شرایط را به مرز تحمل‌پذیری می‌رساند؛ اما پاندمی کووید 19 به ما آموخت که اگر مقیاس اختلال در رویۀ معمول، تأمین مایحتاج زندگی جهانی یا ملی باشد یا به هر دلیل تقاضا برای مصرف یک کالای خاص ناگهان به ‌صورت گسترده‌ای رشد کند، ما با وضعیتی آخرالزمانی روبه‌رو خواهیم شد.

پرسش کلیدی اینجاست که چه اقداماتی می‌توانند نظام مدیریت زنجیرۀ تأمین جهانی را برای مقابله با یک بحران فراگیر دیگر، هم‌چون پاندمی کووید19، مسلح و آماده سازند؟

مثلث برمودای زنجیرۀ تأمین
 اگر به عواملی که نظام زنجیرۀ تأمین در بحران اخیر را تا مرز فروپاشی پیش برد، نگاهی دقیق‌تر بیندازیم، می‌توانیم سه مشکل کلیدی را برشماریم که در کنار هم به اضلاع مثلث برمودای نظام مدیریت زنجیرۀ تأمین جهانی تبدیل شدند.

اول: وابستگی زیاد شبکۀ لجستیک به نیروی انسانی
به‌صورت سنتی بخش مهمی از فعالیت‌های میدانی لجستیک متکی به نیروی انسانی است. از حمل‌ونقل کالا تا اینترالجستیک در انبار، همه و همه، با تکیه بر نیروی کار انسان‌ها عملیاتی می‌شوند. وقتی یک بحران، مانند بروز یک بیماری واگیردار، امکان حضور فیزیکی اشخاص در محل کار را سلب کند، طبیعی است که فعالیت‌های لجستیکی به‌شدت آسیب می‌بینند.

دوم: ضعف انعطاف‌پذیری در نظام تولید
در طول بحران اولیۀ پاندمی کرونا، به لحاظ زیرساخت، ماشین‌آلات و دانش فنی امکان تولید بخش بزرگی از آن‌چه کمبودش در سراسر جهان احساس می‌شد، وجود داشت. اما بسیاری از کارخانه‌هایی که برای تولیداتشان تقاضای کافی وجود نداشت، تولید را متوقف کردند؛ بدون آنکه به سراغ تولید محصولاتی بروند که تقاضا برای آن‌ها سر به آسمان کشیده بود. مشکل اساسی این بود: کسی که دانش فنی ساخت برای محصولات تقاضا شده را داشت، به اندازۀ کافی ماشین‌آلات و زیرساخت‌های تولید نداشت؛ و آن‌ها که ماشین‌آلات و زیرساخت‌هایشان از تولید محصولات قبلی باز ایستاده بود، دسترسی به دانش فنی مناسب برای تولید محصولات تقاضا شده را نداشتند.

سوم: آشفتگی در اطلاعات زنجیرۀ تأمین
طبیعی بود که بروز بحران کرونا بعضی از دسترسی‌ها را در زنجیرۀ تأمین نظام تولید با اختلال جدی مواجه یا حتی قطع کند؛ اما واقعیت آن است که در طول این بحران دیدیم که نظام مدیریت زنجیرۀ تأمین جهانی مثل یک انباریِ شلوغ و بی‌نظم است که اگر فشار تقاضا برای دسترسی به منابع اندکی افزایش یابد و از سوی دیگر راه‌های مرسوم برای تأمین آن منابع قطع شود، یافتن  منابع جایگزینی در این سیستم، به دلیل نبود اطلاعات، بسیار دشوار خواهد بود.
به نظر می‌رسد رفع این سه آسیب‌پذیری عمده، کلید اطمینان در باره عملکرد رضایت‌بخش نظام مدیریت زنجیرۀ تأمین در بحران فراگیر بعدی باشد.


کار را که کرد؟ آن‌که تمام کرد!
پیش از پرداختن به سه آسیب‌پذیری کلیدی و ساختاری نظام مدیریت زنجیرۀ تأمین، باید به این نکته اشاره کرد که رفع تمام این مشکلات، اگر هم‌راه با نوسازی جدی شبکۀ خرده‌فروشی‌ها نباشد، عملاً بی‌فایده است.
در شرایط بروز بحران که سرعت عمل و انعطاف‌پذیری در تأمین نیازهای جامعه، اهمیتی ویژه پیدا می‌کنند، هر اندازه که بتوان تعداد حلقه‌های زنجیرۀ تولید تا مصرف را کوتاه کرد، امید بیشتری برای ادارۀ موفقیت‌آمیز نظام تأمین وجود دارد. نظام خرده‌فروشی سنتی و الگوی ناکارآمد آن در رساندن کالا به دست مشتری، در کنار عوامل سه‌گانۀ اشاره‌ شده در این یادداشت، یکی از مهم‌ترین دلایل بروز اختلال در روند تأمین نیازهای روزمرۀ مردم بود. عاملی که شاید عمق و شدت اثر آن به اندازۀ سه عامل اول نباشد؛ اما اتفاقاً اولین اختلالات دقیقاً در همین حلقه از زنجیره بروز کرد و با دامن زدن به احساس ترس و ناامنی مردم موجب ایجاد فشار مضاعف بر کل نظام تأمین شد.
در ایران، بنا به گفتۀ وزیر ارتباطات، تحلیل داده‌های مکانی تلفن‌های همراه کشور و استفاده از آن‌ها در مدل‌سازی‌های اپیدمیولوژیک نشان داده است که در موج اول کرونا، خواروبارفروشی‌ها و پمپ‌بنزین‌ها از اصلی‌ترین نقاط انتقال بیماری از مبتلایان به اشخاص سالم بوده‌اند. درواقع، نظام سنتی خرده‌فروشی در بحران پاندمی کرونا نه‌تنها بخشی از راه‌ حل نبود، بلکه عملاً به بخشی از مشکل تبدیل شد.
از سوی دیگر، ضعف نظام خرده‌فروشی الکترونیکی و ناکارآمدی تجارت D2C(فروش مستقیم به مصرف کننده) سبب شد که سیاست‌مداران و مدیران حاکمیتی از ترس بروز ناآرامی‌های فراگیر اجتماعی، از اعمال قرنطینۀ سخت‌گیرانه در کانون‌های اولیۀ شیوع کرونا پرهیز کنند. پس شاید بهتر باشد، دست‌کم در ایران، بازسازی نظام زنجیرۀ تأمین را از گام آخر تحویل و تضمین ارائه خدمات پست لجستیک باکیفیت و اقتصادی به فعالان تجارت الکترونیکی شروع کنیم.

 در یادداشت بعدی، بررسی خواهیم کرد که وضعیت فناوری و ظرفیت‌های مدیریتی نظام زنجیرۀ تأمین برای غلبه بر این چالش‌ها چگونه است و چقدر می‌توان امیدوار بود که درس‌های بحران مدیریت زنجیرۀ تأمین در پاندمی کووید19، موجب شود که شاهد صحنه‌های غارت فروشگاه‌ها در اثر ترس و ناامنی مردم، مشابه آنچه این ماه‌ها در پیشرفته‌ترین اقتصادهای جهان دیدیم، نباشیم.