<br /><b>Error creating feed file, please check write permissions.</b><br /><?xml version="1.0" encoding="utf-8"?>
<!-- generator="استوديو خبر (سيستم جامع انتشار خبر و اتوماسيون هيئت تحريريه) نسخه 4.0" -->
<rss version="2.0" xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom">
    <channel>
        <title>پست نوین - آخرين عناوين  :: نسخه کامل</title>
        <description><![CDATA[تهیه شده توسط  پست نوین]]></description>
        <link>http://www.postenovin.ir/</link>
        <lastBuildDate>Tue, 06 Jul 2021 16:44:53 GMT</lastBuildDate>
        <generator>استوديو خبر (سيستم جامع انتشار خبر و اتوماسيون هيئت تحريريه) نسخه 4.0</generator>
        <image>
            <url>http://www.postenovin.ir/skins/default/fa/normal/ch01_newsfeed_logo.gif</url>
            <title>پست نوین - آخرين عناوين  :: نسخه کامل</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/</link>
            <width>100</width>
            <height>70</height>
            <description><![CDATA[تهیه شده توسط  پست نوین]]></description>
        </image>
        <language>fa</language>
        <copyright>نقل و نشر مطالب با ذکر نام  پست نوین آزاد است.</copyright>
        <pubDate>Tue, 06 Jul 2021 16:44:53 GMT</pubDate>
        <ttl>60</ttl>
        <atom:link href="http://www.postenovin.ir/rssew.skj1zjyss1rhx2k4m..9ji9b7.jbgjzqg.xml" rel="self" type="application/rss+xml" />
        <item>
            <title>رقابت بر سر کارایی در بازار خرده‌فروشی الکترونیکی ایالات متحده</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/news/305/رقابت-سر-کارایی-بازار-خرده-فروشی-الکترونیکی-ایالات-متحده</link>
            <description><![CDATA[فعالان اقتصادی، ارتقای کارایی عملیات را به&zwnj;عنوان یکی از اهرم&zwnj;های اصلی افزایش سود عملیاتی می&zwnj;شناسند و از این منظر سرمایه&zwnj;گذاری برای ارتقای کارایی همواره گزینه&zwnj;ای قابل تأمل برای افزایش رقابت&zwnj;پذیری بنگاه و تامین منافع سهامداران است.
افزایش کارایی عملیات اما، به&zwnj;واسطه تاثیری که بر نرخ بازدهی سرمایه بنگاه می&zwnj;گذارد، اثر ثانویه در رقابت&zwnj;پذیری بنگاه دارد که اگر از اثر اولیه و مستقیم ارتقای کارایی مهم&zwnj;تر نباشد، قطعا کم اهمیت&zwnj;تر نیست.
افزایش کارایی عملیاتی بنگاه وقتی منجر به افزایش ضریب بازگشت سرمایه می&zwnj;شود، علامت مناسبی به بازار سرمایه و فعالان اقتصادی برای سرمایه&zwnj;گذاری در بنگاه، مخابره می&zwnj;کند و این سرمایه&zwnj;گذاری می&zwnj;تواند با تامین زیرساخت&zwnj;های مورد نیاز برای افزایش مقیاس عملیات بنگاه، مجددا افزایش کارایی عملیات از محل صرفه ناشی از مقیاس را در پی داشته باشد و به این ترتیب چرخه خود تشدید&zwnj; کننده&zwnj;ای از موفقیت&zwnj;های تجاری و جذب سرمایه&zwnj; را برای بنگاه ایجاد نماید که منجر به اخراج رقبا از بازار و تسلط بنگاه بر بازار هدف خود می&zwnj;شود.
پست نوین در این یادداشت به بررسی اقدامات دو فعال مهم بازار تجارت الکترونیکی آمریکا، برای ارتقای کارایی عملیاتی خود پرداخته است.

تارگت و بست&zwnj;بای دو فعال شناخته شده بازار خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی در بازار ایالات متحده هستند که این روز&zwnj;ها هر دو، یک هدف، یعنی ارتقای کارایی عملیاتی بنگاه خود را، با دو رویکرد و استراتژی متفاوت تعقیب می&zwnj;کنند.
تارگت به دنبال شکل دادن الگوی تازه&zwnj;ای از سازماندهی فعالیت&zwnj;ها بر اساس مهندسی مجدد شبکه لجستیک و به کارگیری فن&zwnj;آوری&zwnj;های نوین در این عرصه است و بست&zwnj;بای کانال&zwnj;های ارتباط با مشتریان خود را بازنگری می&zwnj;کند.

فن&zwnj;آوری&zwnj;های نوین و مهندسی مجدد شبکه لجستیک
وقتی از تجارت الکترونیکی کالا&zwnj;های سایز بزرگ سخن می&zwnj;گوییم، شاید کمتر بنگاهی باشد که حسن شهرت و کارایی عملیاتی قابل مقایسه با فروشگاه&zwnj;های زنجیره&zwnj;ای تارگت داشته باشد.

ترکیب بازاریابی و ارتباط با مشتریان از طریق امنی&zwnj;چنل، خدمات تحویل مرسوله در مراکز فروشگاهی و شبکه قدرتمند گام آخر تحویل، تارگت را برای مشتریان، تبدیل به گزینه&zwnj;ای مطمئن در این بخش از بازار خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی نموده است.

حالا تارگت برای تثبیت جایگاه خود و ارتقای کارایی و افزایش حاشیه سود عملیاتی، برنامه&zwnj;های تازه&zwnj;ای را برای مهندسی مجدد شبکه لجستیکی خود در پیش&zwnj; گرفته است که&zwnj; ایده مرکزی آن&nbsp;تاسیس مراکز پردازش&nbsp;سفارش کوچک است.

در واقع تارگت با تکیه بر شبکه گسترده فروشگاه&zwnj;ها و مراکز تحویل سفارش خود در مراکز بزرگ جمعیتی بازار ایالات متحده، می&zwnj;خواهد مجموعه&zwnj;ای از مراکز پردازش سفارش کوچک را ایجاد کند که شبکه خدمات حمل و نقل و گام آخر تحویل شیپت (shipt) را تغذیه می&zwnj;کنند.

شیپت شرکت خدمات گام اخر تحویل تارگت است که پیش از این نیز وظیفه ارسال سفارش&zwnj;های&nbsp;تارگت به آدرس منازل &nbsp;مشتریان را بر عهده داشته است.

با اتصال شبکه لجستیکی شیپت و مراکز سفارش&zwnj;گردانی کوچک تارگت که در واقع همان شعب این فروشگاه&zwnj;ها هستند، مشتریان تارگت می&zwnj;توانند در خرید&zwnj;های الکترونیکی از تحویلی سریع&zwnj;تر و ارزان&zwnj;تر بهره&zwnj;مند شوند.

تارگت پیش از تعطیلی کسب و کار دلیو (Deliv)که پیش از این در پست&zwnj;نوین به معرفی آن پرداختیم، موفق به تملک فن&zwnj;آوری برنامه&zwnj;ریزی مسیر این شرکت شد. تارگت این فن&zwnj;آوری را برای مدیریت یکپارچه شبکه مراکز پردازش سفارش خود و ناوگان خدمات گام آخر تحویل شیپت مورد استفاده قرار می&zwnj;دهد.

همچنین تارگت، شیپت را مجاز کرده تا با دریافت سفارش&zwnj;های خدمات حمل و تحویل از اشخاص ثالث، تراکم نقاط توقف را در مسیر&zwnj;های گام آخر تحویل برای ناوگان خود افزایش دهد و به این ترتیب به کارایی و حاشیه سود عملیاتی خود بیافزاید.

عقب&zwnj;نشینی &laquo;بست&zwnj;بای&raquo; از &zwnj;ایده فروشگاه&zwnj;های فیزیکی
در حالی که تارگت به دنبال متنوع&zwnj;سازی نقش فروشگاه&zwnj;های فیزیکی خود برای ارتقای کارایی شبکه فروش است،&nbsp;بست&zwnj;بای ارتقای کارایی عملیات فروش را در عقب&zwnj;نشینی از &zwnj;ایده فروشگاه&zwnj;های فیزیکی و تمرکز بر فروش از طریق شبکه&zwnj;های اجتماعی جستجو می&zwnj;کند.

بست&zwnj;بای تعدادی از فروشگاه&zwnj;های فیزیکی خود را تعطیل کرده و کاربری سایر این فروشگاه&zwnj;ها را نیز به مراکز سفارش&zwnj;گردانی برای سفارش&zwnj;های آنلاین خود تغییر داده است.

مدیران بست&zwnj;بای معتقدند &zwnj;ایده فروشگاه&zwnj;های فیزیکی این مجموعه، صرفا هزینه برای ارتقای موقعیت رقبا در بازار بوده است؛ زیرا مشتریان پس از وارسی محصول در شوروم&zwnj;های بست&zwnj;بای همان کالا&zwnj;ها را از طریق درگاه&zwnj;های خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی، با قیمتی ارزان&zwnj;تر، از شرکت&zwnj;های رقیب سفارش می&zwnj;دادند.

طرح جایگزین بست&zwnj;بای برای فروشگاه&zwnj;های فیزیکی، یک برنامه وفاداری مشتری نسبتا&zwnj; گران&zwnj;قیمت است. بست&zwnj;بای در ازای یک حق اشتراک ۲۰۰ دلاری، مجموعه&zwnj;ای از تخفیف&zwnj;ها در خرید، پشتیبانی فنی، خدمات نصب و تحویل رایگان را به مشترکان این طرح ارائه می&zwnj;کند.

این در حالی است که هزینه اشتراک مشابه از آمازون پرایم ۱۱۹ دلار و از والمارت تنها ۹۸ دلار است. آیا برنامه وفادارسازی مشتریان بست&zwnj;بای قادر خواهد بود در رقابت با برنامه&zwnj;های مشابه و ارزان قیمت رقبایی همچون آمازون و والمارت تبدیل به جایگزینی مناسب برای استراتژی استفاده از فروشگاه&zwnj;های فیزیکی در ارائه خدمات خرده&zwnj;فروشی بست&zwnj;بای شود؟ این سوالی است که زمان، پاسخ آن را مشخص خواهد کرد.]]></description>
            <category>سایر</category>
            <pubDate>Sat, 12 Jun 2021 07:24:11 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/news/305/رقابت-سر-کارایی-بازار-خرده-فروشی-الکترونیکی-ایالات-متحده</guid>
        </item>
        <item>
            <title>حضور محلی، شرکت‌های جهانی</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/news/303/حضور-محلی-شرکت-های-جهانی</link>
            <description><![CDATA[در طول یک دهه گذشته، توسعه تجارت بین&zwnj;المللی و جهانی شدن اقتصاد، موتور محرک رشد اقتصاد جهانی بوده است. از مقایسه آمار میانگین رشد سالانه اقتصاد جهانی (کمتر از ۴ درصد) و رشد سالانه تجارت بین&zwnj;المللی ( بیش از ۸ درصد) در همین بازه زمانی ۱۰ ساله این موضوع را می&zwnj;توان به روشنی دریافت که سهم تجارت بین الملل در اقتصاد جهانی رو به افزایش است و به نظر می&zwnj;رسد فرصت&zwnj;های ناشی از جهانی&zwnj;سازی اقتصاد، پیشران اصلی رشد اقتصادی در سطح جهان است.
با این حال جهانی&zwnj;سازی اقتصاد به خصوص در سال&zwnj;های اخیر، الگو&zwnj;هایی را تعقیب کرده&zwnj; که می&zwnj;تواند شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی را در محیط بازار&zwnj;های محلی و منطقه&zwnj;ای، با چالش&zwnj;های سیاسی و اجتماعی بسیار جدی مواجه کند.
خبری که پست نوین در این مطلب به تحلیل و بررسی آن می&zwnj;پردازد، راه&zwnj;اندازی سه سایت لجستیکی جدید آمازون در شمال شرق ایتالیا است. موضوعی که شاید به خودی خود خبر چندان مهمی برای فعالان صنعت پست لجستیک ایران نباشد؛ اما نکات جالبی در مورد نحوه مدیریت چالش&zwnj;های اجتماعی و سیاسی حضور شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی در بازار&zwnj;های محلی و منطقه&zwnj;ای به ما می&zwnj;آموزد.
&nbsp;
چندی پیش، آمازون اعلام کرد که برای ارائه سرویس&zwnj;های خود به ساکنان مناطقی از ایتالیا، سه&zwnj; ایستگاه تحویل جدید در وینچنزا، ترویسو و ریسه&zwnj;پیو را در پاییز پیش رو افتتاح می&zwnj;کند.

با افتتاح این سه سایت در منطقه ونتو در شمال شرقی ایتالیا، بخش لجستیک آمازون انتظار دارد ۶۰&nbsp; مرکز دسترسی سریع و تمام وقت خود را به مناطق پرجمعیت در این منطقه ایجاد کند&nbsp;. این مراکز جدید، تغییری در همکاری آمازون با شرکت&zwnj;های محلی فعال در بخش تحویل، ایجاد نخواهد کرد و این اقدام در جهت گسترش شبکه لجستیک این شرکت برای بهبود قابلیت&zwnj;های تحویل و پاسخگویی به افزایش تقاضای مشتریان خواهد بود. آمازون اعلام کرده که این مراکز جدید صد و هشتاد موقعیت شغلی تمام وقت نیز در منطقه ایجاد خواهد کرد.

گابریله سیگیمونتی، رئیس بخش لجستیک آمازون در ایتالیا، در این زمینه اعلام کرده است: &laquo;در شرایط دشوار اقتصادی امروز، می&zwnj;توانیم ۱۸۰ موقعیت شغلی جدید تمام وقت را به کمک افتتاح انبار&zwnj;های عملیات جدید ایجاد کنیم. آمازون، در تلاش است تا در کنار ایجاد زمینه فعالیت تأمین&zwnj;کنندگان خدمات تحویل، شرایط مناسبی را برای کارکنان خود ایجاد کند و یک محل کار امن، مدرن و فراگیر را به همراه دستمزد رقابتی و فرصت&zwnj;های عالی برای رشد شغلی ایجاد کند. &raquo;
&nbsp;
در موج&zwnj;های پیشین جهانی&zwnj;سازی اقتصاد، تمرکز بر جابجایی سرمایه، فن&zwnj;آوری، مواد اولیه و نهایتا کالا&zwnj;های تولید شده میان کشور&zwnj;های مختلف بود و مزیت&zwnj;های رقابتی ناشی از جهانی شدن بیشتر در حوزه&zwnj;های تولیدی قابل مشاهده بود و بازار خدمات، چندان رقابتی نبود.

در سال&zwnj;های اخیر اما توسعه فناوری&zwnj;های رباتیک، اتوماسیون، هوش مصنوعی و افزایش نقش پردازش اطلاعات در ارائه خدمات کارآمد و ارزش&zwnj;آفرین، سبب شده است تا بازار&zwnj;های خدماتی نیز در معرض فشار&zwnj;های رقابتی ناشی از جهانی&zwnj;سازی قرار بگیرند. کار-بر بودن این بخش از نظام اقتصادی و ناآشنایی فعالان آن با مقتضیات رقابت در اقتصاد جهانی، سبب می&zwnj;شود جوامع محلی تاثیر زیاد و هزینه سنگینی در&nbsp; متحمل شوند که به نوبه خود می&zwnj;تواند موجب ایجاد موانع جدی اجتماعی و سیاسی در برابر آن دسته از شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی شود که سودای حضور و رقابت در بازار&zwnj;های محلی کسب و کار&zwnj;های خدماتی را در سر می&zwnj;پرورانند.

صنعت پست لجستیک و خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی در حال حاضر از مهمترین بازار&zwnj;های خدماتی پیشرو در عرصه جهانی&zwnj;سازی محسوب می&zwnj;شوند و آمازون به عنوان بزرگ&zwnj;ترین بازیگر بین&zwnj;المللی این صحنه، که سال&zwnj;هاست آشکارا و پنهان، رویای یکپارچه&zwnj;سازی زنجیره ارزش خدمات این بازار را تعقیب می&zwnj;کند، پیشگام&nbsp;فتح بازار&zwnj;های منطقه&zwnj;ای خرده&zwnj;فروشی و پست لجستیک به دست شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی است.
آن&zwnj;چه از خلال محتوای خبر راه&zwnj;اندازی سه مرکز جدید آمازون در شمال ایتالیا&nbsp; درباره رویکرد آمازون به مدیریت چالش&zwnj;های اجتماعی و سیاسی حضور در بازار&zwnj;های محلی می&zwnj;توان فهمید مبتنی بر رویکردهای متفاوتی است.

تلاش برای حفظ همکاری با فعالان محلی
به نظر می&zwnj;رسد یکی از راهبرد&zwnj;های شرکت&zwnj;های بین المللی برای حضور در بازار&zwnj;های محلی، اتحاد با انبوهی از بازیگران کوچک برای رقابت با بازیگران بزرگ صحنه ملی و منطقه&zwnj;ای است. در واقع تاکید آمازون به ادامه همکاری با فعالان محلی خدمات توزیع نشان می&zwnj;دهد که این شرکت با افزایش حضور لجستیکی خود در ایتالیا در مرحله نخست به دنبال رقابت با اپراتور&zwnj;های پست لجستیک ملی و قاره&zwnj;ای در این کشور است و در این مسیر تلاش می&zwnj;کند تا بازیگران کوچک محلی را (حداقل در کوتاه مدت) در کنار خود نگه دارد.

تاکید بر تعریف مشاغل محلی
هر چند با اطمینان می&zwnj;توان گفت در میان مدت حضور شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی هم&zwnj;چون آمازون در بازار&zwnj;های محلی موجب سرکوب تقاضای نیروی کار در بازار&zwnj;های محلی می&zwnj;شود، اما استراتژی تعریف مشاغل محلی در ابتدای کار، باعث می&zwnj;شود جامعه به این تغییرات حساسیت کمتری نشان دهد و فرصت بیشتری برای سازگاری خود با آن&zwnj;ها پیدا کند.

&nbsp;تاکید بر حفظ محیط زیست
بررسی اخبار مربوط به راه&zwnj;اندازی این سه مرکز و مراکز مشابه در بازار&zwnj;های محلی، نشان می&zwnj;دهد که بخش مهمی از پیام&zwnj;های&nbsp;تبلیغاتی و اطلاع&zwnj;رسانی در راه&zwnj;اندازی این مراکز متمرکز بر رعایت استاندارد&zwnj;های زیست محیطی (به خصوص در حوزه مصرف انرژی) است که می&zwnj;تواند هم&zwnj;راهی گروه&zwnj;های مرجع و فعالان اجتماعی پیشرو را به خود جلب نماید.

به نظر شما، چشم&zwnj;انداز حضور شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی هم&zwnj;چون آمازون، در بازار پست لجستیک و خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی ایران چگونه است؟
در صورت حضور آمازون در بازار ایران، تمرکز این شرکت بر رقابت با کدام بخش&zwnj;های زنجیره ارزش تجارت الکترونیکی و پست لجستیک خواهد بود و در این رقابت از چه ابزار&zwnj;ها و راهبرد&zwnj;هایی استفاده خواهد کرد؟

در مطالب بعدی پست نوین نگاهی دقیق&zwnj;تر به این پرسش&zwnj;ها و پاسخ&zwnj;های احتمالی آن خواهیم انداخت.]]></description>
            <category>مديريت</category>
            <pubDate>Wed, 09 Jun 2021 05:08:40 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/news/303/حضور-محلی-شرکت-های-جهانی</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000303-b.jpg" length="125767" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>ظرفیت‌های لجستیک الکترونیکی</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/report/298/ظرفیت-های-لجستیک-الکترونیکی</link>
            <description><![CDATA[همان&zwnj;طور که پیش از این در یادداشت&zwnj;های پست نوین اشاره کردیم، تغییر الگوی رفتاری مصرف&zwnj;کنندگان و فعالان صنعت خرده&zwnj;فروشی در طول دوران کرونا، موجب رشد سریع تجارت الکترونیکی و به تبع آن افزایش تقاضا برای خدمات پست لجستیک شد. این شرایط، ظرفیت ارائه خدمات پست لجستیک را تبدیل به یکی از گلوگاه&zwnj;های کلیدی توسعه تجارت الکترونیکی کرد؛ اما هنوز هم می&zwnj;توان گفت با توجه به زمان بسیار کوتاهی که فعالان صنعت پست لجستیک برای واکنش به این شرایط غیرقابل پیش بینی داشتند، عملکرد صنعت برای انطباق ظرفیت&zwnj;های خود با شرایط و نیاز&zwnj;های جدید بسیار عالی بوده است.
بخش مهمی از این انطباق&zwnj;پذیری در مسیر افزایش ظرفیت عملیاتی صنعت پست لجستیک، ناشی از امکاناتی است که فناوری&zwnj;های نوین تبادل و پردازش اطلاعات در اختیار نظام پست لجستیک قرار داده&zwnj;اند.
پست نوین در این یادداشت سه قسمتی به بررسی این پرسش می&zwnj;پردازد که فناوری اطلاعات چه نقشی در ارتقای ظرفیت پست لجستیک در ارائه خدمات به فعالان خرده فروشی الکترونیکی ایفا کرده است.

لجستیک علم، فن و هنر تحویل کالای مناسب، به مقدار مناسب، در زمان مناسب و مکان مناسب، با شرایط مناسب به تحویل گیرنده تعیین شده (هدف) است.

همان&zwnj;طور که در این تعریف به وضوح مشاهده می&zwnj;شود، اساس فن و علم لجستیک ایجاد هماهنگی میان فرایند&zwnj;های دریافت، حمل و تحویل کالا به قصد تامین نیاز مشتری در زمان و مکان و شرایط تعیین شده با حداکثر کارایی است.

در دوره بحران پاندمی کرونا که صنعت پست لجستیک برای پاسخگویی به رشد تصاعدی تقاضا از سوی فعالان تجارت الکترونیکی تحت فشار است، &laquo;کارایی&raquo; در ارائه خدمات پست لجستیک از یک مزیت رقابتی تبدیل به یک ضرورت حیاتی برای ادامه حیات بنگاه&zwnj;های فعال در این صنعت شده است.

کارایی خدمات لجستیک (به&zwnj;طور عام) و پست لجستیک (به&zwnj;طور خاص) در گرو هماهنگی میان زنجیره ارزش خدمات لجستیک، ملاحظات و محدودیت&zwnj;های تامین&zwnj;کنندگان و نیاز&zwnj;ها و اولویت&zwnj;های مشتری است.

ایجاد این هماهنگی نیارمند تبادل اطلاعات میان مشتری، تامین&zwnj;کننده و فعالان زنجیره ارزش صنعت لجستیک و در مرحله بعدی پردازش یکپارچه این اطلاعات و تصمیم&zwnj;سازی و تصمیم&zwnj;گیری مبتنی بر این اطلاعات پردازش شده، جهت مدیریت کلیه فعالیت&zwnj;ها در زنجیره ارزش خدمات است. از این منظر می&zwnj;توان درک کرد امکانات و ظرفیت&zwnj;های نوین فناوری اطلاعات چگونه موجب ارتقای هماهنگی در زنجیره ارزش خدمات لجستیک و ارتقای کارایی بنگاه&zwnj;های فعال در این صنعت شده است.

اینترنت و تولد مفهوم لجستیک الکترونیکی
در میان مجموعه پیشرفت&zwnj;های فناوری تبادل و پردازش اطلاعات شاید کمتر ابداعی را بتوان نشان داد که به اندازه مفهوم شبکه جهانی اینترنت بر تحول اقتصاد و کسب و کار در حوزه&zwnj;های مختلف، از جمله پست لجستیک تاثیر گذاشته باشد.
ایده مرکزی اینترنت، ساخت شبکه&zwnj;ای یکپارچه اما غیرمتمرکز بود که در آن تماس هر&zwnj; گره شبکه با سایر&zwnj; گره&zwnj;ها، به صورت هم&zwnj;زمان، از طریق مسیر&zwnj;های متعدد و متنوع، اما تنها با اتکا به یک ترمینال در هر&zwnj; گره شبکه امکان&zwnj;پذیر باشد. به بیانی ساده&zwnj;تر، اینترنت&zwnj; ایده&zwnj;ای برای اتصال به همه کس و همه چیز، با حداکثر کارایی، سهولت، انعطاف&zwnj;پذیری و حداقل هزینه بود.

اگر این&zwnj; ایده را در کنار موضوع هماهنگی و کارایی در صنعت لجستیک قرار دهیم می&zwnj;توان به سهولت درک کرد که چرا و چطور اینترنت تبدیل به زیرساخت حیاتی و کلیدی مدیریت عملیات لجستیک در دنیای امروز شده است و چرا &laquo;لجستیک الکترونیکی&raquo; آینده محتوم صنعت پست لجستیک محسوب می&zwnj;شود.

&laquo;لجستیک الکترونیکی&raquo; اصطلاحی برای توصیف آن دسته از نظام&zwnj;های مدیریت لجستیک است که مجموعه فعالیت&zwnj;های زنجیره ارزش صنعت را از مرحله قبول مرسوله تا تحویل آن، از طریق ایجاد امکان تبادل اطلاعات و هماهنگی میان ذی&zwnj;نفعان و فعالان، بر بستر اینترنت مدیریت می&zwnj;کند.

در طول دوره پاندمی کرونا، لجستیک الکترونیکی محور اصلی رشد و توسعه ظرفیت&zwnj;های صنعت پست لجستیک برای پاسخگویی به نیاز&zwnj;های تجارت الکترونیکی بود و به نظر می&zwnj;رسد روند حاکمیت لجستیک الکترونیکی بر فضای صنعت پست لجستیک، پس از بحران کرونا نیز یکی از مهمترین نیرو&zwnj;های راهبردی شکل&zwnj;دهنده فضای کسب و کار در این صنعت باشد.

لجستیک الکترونیک و تحول دیجیتال در صنعت پست لجستیک
مهمترین آموزه در مورد تحول دیجیتال شاید این نکته باشد که بروز تحول دیجیتال در یک صنعت به معنای انجام کار&zwnj;ها با همان روش&zwnj;ها و الگو&zwnj;های قدیمی اما با استفاده از ابزار&zwnj;های مدرن دیجیتال نیست. زمانی می&zwnj;توان از بروز تحول دیجیتال در یک صنعت یا بنگاه سخن گفت که امکانات نوین جمع&zwnj;آوری، ذخیره&zwnj;سازی، تبادل و پردازش اطلاعات منجر به ایجاد تغییر در روش انجام کار&zwnj;ها در آن صنعت یا کسب و کار شده باشد.

این نکته در مورد صنعت پست لجستیک نیز مانند هر فعالیت دیگری صادق است. لجستیک دیجیتال، به معنای استفاده از ابزار&zwnj;های دیجیتالی در محیط و عملیات سنتی لجستیک نیست. لجستیک دیجیتال با استفاده از امکانات نوین فناوری&zwnj;های اطلاعاتی و ارتباطی به باز تعریف معماری زنجیره ارزش و شبکه ذی&zwnj;نفعان صنعت پست لجستیک می&zwnj;پردازد تا امکان جهش در ظرفیت عملیاتی، دقت، انعطاف&zwnj;پذیری و قابلیت اتکا شبکه بدون افزایش چشم&zwnj;گیر زیرساخت فیزیکی آن را فراهم نماید.

در قسمت&zwnj;های بعدی این یادداشت به بررسی تئوری و نمونه&zwnj;های عملی از تحول دیجیتال صنعت پست لجستیک در دوران بحران پاندمی کرونا می&zwnj;پردازیم.
&nbsp;]]></description>
            <category>فناوری</category>
            <pubDate>Mon, 07 Jun 2021 06:27:48 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/report/298/ظرفیت-های-لجستیک-الکترونیکی</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000298-b.jpg" length="117020" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>رونمایی از روبات خودکار گام آخر تحویل کلورون</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/news/304/رونمایی-روبات-خودکار-گام-آخر-تحویل-کلورون</link>
            <description><![CDATA[&laquo;کلورون&raquo;، شرکت توسعه&zwnj;دهنده راه&zwnj;حل&zwnj;های تحویل مرسوله، از جدیدترین محصول خود، موسوم به &laquo;کلورون ۷۰۱&raquo;، که یک وسیله نقلیه نیمه&zwnj;خودکار و بدون سرنشین برای اجرای عملیات گام آخر تحویل است، رونمایی کرد.

این ربات به خرده&zwnj;فروشان فعال در حوزه تجارت&zwnj;الکترونیکی و شرکت&zwnj;های لجستیک که به دنبال ارتقای کارایی و اثربخشی راه حل&zwnj;های گام آخر تحویل هستند، کمک می&zwnj;کند تا جدیدترین فن&zwnj;آوری&zwnj;های حوزه رباتیک و اتوماسیون را در این مسیر به کار بگیرند. کلورون (Cleveron)&nbsp;اولین شرکت در اروپا است که به صورت آزمایشی مجوز بهره&zwnj;برداری از وسایل نقلیه نیمه&zwnj;خودکار بدون سرنشین در خیابان&zwnj;ها را (برای استفاده در کشور استونی) دریافت کرده است. این شرکت طی شش ماه گذشته در حال آزمایش خودروی جدید خود در سراسر استونی بوده و تولید انبوه آن را از سال ۲۰۲۳ آغاز خواهد کرد.
&nbsp;
&nbsp;
۷۰۱ می&zwnj;تواند در مناطق کم&zwnj;ترافیک، مانند حومه شهر، در شعاعی با فاصله 15 تا 20 دقیقه،&nbsp;به&zwnj;عنوان وسیله انتقال محموله، درون شبکه مویرگی مراکز سفارش&zwnj;گردانی کوچک&nbsp;عمل نماید یا مرسولات را از این مراکز به آدرس تحویل گیرنده نهایی برده و عملیات تحویل را تکمیل کند. گام آخر تحویل یکی از چالش برانگیز&zwnj;ترین بخش&zwnj;های زنجیره ارزش خدمات پست لجستیک است زیرا از یک&zwnj;سو سهم عمده&zwnj;ای در شکل&zwnj;گیری تجربه مشتری از سرویس دارد و از سوی دیگر، وابستگی شدید آن به نیروی انسانی، هزینه&zwnj;های این بخش را افزایش می&zwnj;دهد و مقیاس&zwnj;پذیری آن را دشوارتر می&zwnj;کند. یکی از مهم&zwnj;ترین مزایای راه&zwnj; حل تحویل بدون راننده این است که پتانسیل کاهش هزینه&zwnj;های نیروی کار را دارد زیرا یک اپراتور می&zwnj;تواند به&zwnj;طور هم&zwnj;زمان بر ۱۰ وسیله نقلیه نظارت کند.

۷۰۱ همچنین&nbsp; بستری برای ایجاد شبکه لجستیکی مدولار است&nbsp;که زیرساخت&zwnj;های خدمات حمل و تحویل متعارف را با ابزار&zwnj;ها و امکانات حمل و تحویل در شرایط خاص تلفیق می&zwnj;نماید. به&zwnj; عنوان مثال، اضافه کردن محفظه&zwnj;های کنترل دمایی به کلورون ۷۰۱ یا دستگاه&zwnj;های تخصصی حمل و تحویل قهوه و بستنی می&zwnj;تواند آن را به ابزاری مناسب برای انجام خدمات تحویل کافه&zwnj;ها و رستوران&zwnj;ها تبدیل کند یا الحاق مکانیزم&zwnj;های پیشرفته احراز هویت تحویل گیرنده و اثبات تحویل، به این ماشین خودران امکان می&zwnj;دهد که بخشی از شبکه لجستیک تخصصی برای تحویل دارو، محصولات پزشکی یا سایر کالا&zwnj;های حساس، باشد.

کلورون فعالیت خود را با شعار &laquo;ما برای تغییر جهان تلاش می&zwnj;کنیم&raquo; آغاز کرد. این شرکت که در ابتدا و&nbsp;در سال ۱۹۹۳ به&zwnj;عنوان شرکت تولید و فروش مبلمان کار خود را آغاز کرده بود،&nbsp;اکنون ارائه&zwnj;دهنده زنجیره ارزش خدمات پست لجستیک، با تاکید&nbsp;بر استفاده از فن&zwnj;آوری&zwnj;های نوین برای ارتقای کارایی خدمات و بهبود تجربه خدمات گیرندگان است.

آرنو کات (Arno K&uuml;tt )، مدیرعامل کلورون می&zwnj;گوید: &laquo;ما بسیار مفتخریم که جدیدترین نوآوری کلورون را در بازار خودرو&zwnj;های تحویل خودکار رونمایی می&zwnj;کنیم. به کمک این وسیله جدید نیمه&zwnj;&zwnj;خودکار بدون راننده، ما برای خرده&zwnj;فروشان و شرکت&zwnj;های لجستیک این امکان را فراهم کرده&zwnj;ایم تا در حالی&zwnj;که تقاضای مشتری را برای تحویل&zwnj;های همان روز و در برخی موارد، در همان ساعت برآورده می&zwnj;کنند، چالش&zwnj;های پیچیده و پرهزینه گام آخر تحویل را حل کنند. &raquo;

این شرکت فعال در حوزه فناوری که مرکز آن در استونی است، در بازار جهانی خدمات پست لجستیک با محصولاتی همچون لاکر&zwnj;های هوشمند برای ارسال و دریافت بسته&zwnj;های پستی، روبات&zwnj;های فعال در مراکز سفارش&zwnj;گردانی و کیوسک&zwnj;های مواد غذایی شناخته می&zwnj;شد و حالا با کلورون ۷۰۱، این شرکت محصولات رباتیک خود را از محیط کنترل شده انبار، به فضای پیش&zwnj;بینی ناپذیر خیابان آورده است. طبق گفته کات، &laquo;کلورون ۷۰۱&raquo; فن&zwnj;آوری جسورانه&nbsp;جدیدی برای این شرکت است. وی در این خصوص می&zwnj;گوید: &laquo;ما پیش از این نیز ربات&zwnj;هایی تولید می&zwnj;کردیم که کار بارگیری، حمل و باراندازی محموله&zwnj;های لجستیکی را، البته در محیط کنترل شده انبار&zwnj;ها، انجام می&zwnj;دادند. اما حضور ربات&zwnj;ها در خیابان به رغم همه مشکلات و پیچیدگی&zwnj;ها، نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی&zwnj; گریزناپذیر است. استفاده از ربات&zwnj;ها در خدمات گام آخر تحویل، آینده سرویس &laquo;خدمات لجستیک مبتنی بر تقاضا بر بستر اینترنت&raquo; است و ما می&zwnj;خواهیم در این آینده حضوری پررنگ داشته باشیم. &raquo;

کلورون خود را شرکتی پیشرو در ایجاد پایانه&zwnj;های رباتیکِ پستی و توسعه&zwnj;دهنده راه حل&zwnj;های خلاقانه در گام آخر تحویل پست لجستیک، به ویژه برای ارائه خدمات به خرده&zwnj;فروشی&zwnj;های الکترونیکی می&zwnj;داند. محصولات این شرکت از لاکر&zwnj;های هوشمند خودکار گرفته تا نخستین ربات تمام&zwnj; خودکار پستی جهان، همگی بر اساس این&zwnj; ایده و ماموریت طراحی و ساخته شده&zwnj;اند. کلورون مدعی است که صاحب بزرگ&zwnj;ترین پایانه رباتیکِ پستی در دنیا با عنوان کلورون ۴۰۲ است که با استفاده از روش&zwnj;های نوآورانهٔ رباتیک و کوتاه کردن فرآیند گام نخست حمل و گام آخر تحویل، فضا و فرصت بیشتری برای توسعه تجارت الکترونیکی در جهان امروز پدید آورد. مدیرعامل این شرکت، کلمات کلیدی توصیف&zwnj;کننده این شرکت را نوآوری، کارایی، سادگی و تجربهٔ مثبت کاربری&nbsp;می&zwnj;داند.&nbsp;

جهش در میزان خریدهای آنلاین باعث شده تا&nbsp; مقیاس تجارت الکترونیکی، ناگهان بسیار رشد کند.&nbsp;این موضوع، امری طبیعی در خرید آنلاین است اما زمان تحویل و هزینه&zwnj;ها خصوصاً در مورد مواد غذایی هنوز یک معضل برای این بخش شناخته می&zwnj;شود. مشتری&zwnj;ها، سرعت و راحتی را می&zwnj;خواهند اما این کار با هزینه&zwnj;هایی همراه است. با تحویل بدون راننده، می&zwnj;توان هزینه گام آخر تحویل را کاهش داد. همچنین تحویل ناموفق کمتر خواهد بود، زیرا شبکه&zwnj;های مبتنی بر کلورون ۷۰۱ می&zwnj;توانند بسیار سریع&zwnj;تر از الگو&zwnj;های سنتی گام آخر تحویل افزایش مقیاس یابند.]]></description>
            <category>سایر</category>
            <pubDate>Tue, 01 Jun 2021 09:58:38 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/news/304/رونمایی-روبات-خودکار-گام-آخر-تحویل-کلورون</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000304-b.jpg" length="149587" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>فرصت‌هایی در قلب بحران</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/news/295/فرصت-هایی-قلب-بحران</link>
            <description><![CDATA[بحران پاندمی کرونا بسیاری از کسب&zwnj;وکارها را زمین&zwnj;گیر کرد و به محدوده زیان کشاند؛ اما علی&zwnj;رغم قرنطینه و رکود اقتصادی، بازیگران تجارت الکترونیکی و ارائه&zwnj;دهندگان خدمات پست لجستیک را می&zwnj;توان برندگان این بحران جهانی در عرصه کسب&zwnj;وکار دانست. پست نوین پیش&zwnj; از این در سلسله یادداشت&zwnj;هایی، توصیفی کیفی از پدیده رشد تجارت الکترونیکی و پست لجستیک در طول دوره پاندمی ارائه داده و مکانیسم&zwnj;های حامی این رشد و چالش&zwnj;های پیش روی آن را مورد بررسی قرار داده است. در این یادداشت تصویری مبتنی بر داده&zwnj;های آماری از روند این رشد در بخش&zwnj;های گوناگون بازار جهانی ارائه می&zwnj;شود.

طبق جدیدترین بررسی&zwnj;های آماری موسسه تحقیقات حمل&zwnj; و نقل تی.آی (T.i)، بازار جهانی پست لجستیک و حمل سریع (اکسپرس)، یکی از این برندگان بزرگ بحران پاندمی کرونا بوده است. تی.آی در ارزیابی&zwnj;های خود از سال 2020 ارزش کل این بازار را 375.5 میلیارد یورو (با رشد 9.6 درصد نسبت به سال گذشته) تخمین زد. این موسسه همچنین نرخ رشد مرکب سالانه در فاصله سال&zwnj;های 2020-2024 را برای این بازار 7.5 درصد پیش&zwnj;بینی کرده و بر این اساس انتظار می&zwnj;رود ارزش کل بازار خدمات پست لجستیک تا پایان 2024 از 501 میلیارد یورو فراتر رود.

بر اساس ارزیابی&zwnj;های تی.آی، با توجه ظرفیت انسانی و اقتصادهایی با رشد بسیار بالا در محدوده آسیا و اقیانوسیه، بازار خدمات پست لجستیک این منطقه در فاصله سال&zwnj;های 2020-2024 شاهد رشد مرکب سالانه بالغ بر 11 درصد خواهد بود و انتظار می&zwnj;رود با رشد سریع بخش اکسپرس در چین و سایر بازارهای اصلی آسیا مانند کره و ژاپن، منطقه آسیا و اقیانوسیه رشدی سریع&zwnj;تر و پایدارتر را در مقایسه با بازارهای سایر مناطق جهان تجربه کنند.

پیش&zwnj;بینی می&zwnj;شود بازار اکسپرس اروپا در بازه&zwnj; 2020-2024 با 4.5 درصد رشد مرکب سالانه، سریع&zwnj;تر از انتظارات پیش از پاندمی، رشد می&zwnj;کند. یکی از دلایل تسریع روند توسعه تجارت الکترونیکی و پست لجستیک در اروپا این است که اروپا و به&zwnj;ویژه آلمان، در چارچوب تمهیدات محافظت اجتماعی در برابر کرونا، تحت فشار قابل توجهی برای دیجیتالی شدن قرار گرفته&zwnj;اند و انتظار می&zwnj;رود حتی پس از پایان پاندمی نیز این روند را حفظ کنند.

پیش&zwnj;بینی می&zwnj;شود بازار داخلی اکسپرس آمریکای شمالی برای دوران پس از کرونا در سال&zwnj;های 2020-2024، رشد مرکب سالانه 4.5 درصد را تجربه کند که کمی کمتر از تخمین&zwnj;های پیش از بروز کووید 19 است. هر چند در بزرگ&zwnj;ترین بازار این منطقه یعنی ایالات متحده، اقدامات مربوط به فاصله&zwnj;گذاری اجتماعی، به میزان تقاضا برای خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی و پست لجستیک افزوده است، اما پیش&zwnj;روی&zwnj;های عمده فعالان تجارت الکترونیکی برای تصرف بازار خرده&zwnj;فروشی&zwnj;های سنتی پیش از پاندمی، بحران اقتصادی ناشی از پاندمی و آسیب زنجیره تأمین بین قاره&zwnj;ای در دو سوی اقیانوس آرام، موجب ایجاد محدودیت در رشد تجارت الکترونیکی و به تبع آن پست لجستیک در آمریکای شمالی و به&zwnj;ویژه ایالات متحده شده است.

در مجموع بحران پاندمی کرونا سرعت رشد تجارت الکترونیکی و به تبع آن پست لجستیک را در سراسر جهان افزایش داده است و این موضوع در کنار ضعف قدرت انطباق خرده&zwnj;فروشی&zwnj;های کوچک سنتی و بازیگران کوچک مقیاس تجارت الکترونیکی سبب شده است در موج اول تغییرات، شاهد افزایش فاصله میان بازیگران پیشتاز تجارت الکترونیکی با سایر نقش&zwnj;آفرینان اکوسیستم صنعت خرده&zwnj;فروشی باشیم.

بازیگران پیشرو تجارت آنلاین مانند آمازون و علی&zwnj;بابا که از قضا بازوهای پست لجستیکی اختصاصی خود را نیز در اختیار داشتند، توانستند سهم بازار خود را در حین قرنطینه گسترش دهند و فروش آنلاین را در جمعه سیاه، دوشنبه سایبری و سایر مناسبت&zwnj;ها و تاریخ&zwnj;هایی که دوران اوج تجارت الکترونیکی محسوب می&zwnj;شوند، در سراسر جهان افزایش دهند.

غول آنلاین چین، گروه علی&zwnj;بابا، در مدت 11 روز برگزاری &laquo;جشنواره خرید جهانی&raquo; در ماه نوامبر، میزبان مجموعه معاملاتی به ارزش 74.1 میلیارد دلار بوده که 26 درصد نسبت به دوره مشابه در سال 2019 افزایش داشته است. در همین حال سینیائو، بازوی لجستیک گروه علی بابا، در طی این مدت بیش از 2.32 میلیارد سفارش را پردازش کرده و تحویل داده است. درآمد علی&zwnj;بابا در سه ماهه سوم سال 2020 به 22.8 میلیارد دلار بود که 30 درصد نسبت به سال&zwnj;های پیش افزایش داشته است.

آمازون درآمد خود را در طی سه ماهه سوم سال 2020 مبلغ 96.1 میلیارد دلار اعلام کرد که نسبت به سه ماهه مشابه سال 2019،&nbsp;افزایش 37 درصدی را نشان می&zwnj;دهد. صاحب&zwnj;نظران تجارت الکترونیکی و پست لجستیک، هنوز هم ظرفیت عملیاتی زیرساخت&zwnj;ها و ناوگان لجستیک را مهم&zwnj;ترین گلوگاه این شرکت برای ادامه&nbsp;مسیر رشد سریع می&zwnj;دانند. در همین چارچوب آمازون به گسترش شبکه لجستیک خود به&zwnj;ویژه در آسیا ادامه می&zwnj;دهد. این شرکت اخیراً از برنامه&zwnj;های خود برای افزودن 10 مرکز پردازش سفارش جدید و گسترش هفت سایت موجود در هند به عنوان بخشی از استراتژی تجارت الکترونیکی جهانی خود خبر داده است.]]></description>
            <category>مديريت</category>
            <pubDate>Mon, 31 May 2021 07:31:55 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/news/295/فرصت-هایی-قلب-بحران</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000295-b.jpg" length="39399" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>لجستیک در قرنطینه</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/news/294/لجستیک-قرنطینه</link>
            <description><![CDATA[عجب سال عجیبی! سال 2020 را می&zwnj;توان سال پرچالش صنعت پست لجستیک نامید. بروز پاندمی کرونا را می&zwnj;توان محور چالش&zwnj;های این سال برای صنعت پست لجستیک دانست. از یک&zwnj;سو اعمال محدودیت&zwnj;ها و مقررات&nbsp;احتیاطی در مرز بین کشورها موجب بروز اختلالاتی در عملکرد شبکه جهانی لجستیک شد و از سوی دیگر آسیب&zwnj;ها و مخاطرات این بیماری برای نیروی انسانی شاغل در نظام تولید و شبکه جهانی لجستیک، پایداری زنجیره تأمین بین&zwnj;المللی را مورد تهدید قرار داد.

همه این اتفاقات در شرایطی رخ داد که اعمال مقررات فاصله&zwnj;گذاری اجتماعی و قرنطینه در کشورها و شهرهای مختلف، تقاضا برای دریافت خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی و به تبع آن تقاضا برای خدمات پست لجستیک را به شکل پیش&zwnj;بینی نشده&zwnj;ای افزایش داد. اگر همه این&zwnj;ها برای استثنایی و چالش&zwnj;برانگیز قلمداد کردن سال 2020 در صنعت پست لجستیک کافی نیست،&nbsp;این نکته را هم به آن بیافزایید که در پایان 2020، با اجرای برگزیت، بریتانیا که نقطه اتصال&nbsp; دو سوی اقیانوس اطلس محسوب می&zwnj;شود، از اتحادیه اروپا جدا شد و به این ترتیب قوانین و مقررات تجارت فرامرزی به&zwnj;خصوص در دو سوی اقیانوس اطلس را با پیچیدگی&zwnj;های تازه&zwnj;ای مواجه ساخت.

پست نوین در این سلسله یادداشت&zwnj;ها به بررسی مهم&zwnj;ترین تحولات سال 2020 و چشم&zwnj;انداز مهم&zwnj;ترین چالش&zwnj;ها&nbsp;در سال 2021 پرداخته است.

باوجود تمام این چالش&zwnj;ها، سال 2021 امیدواری&zwnj;هایی نیز در دل خود دارد؛&nbsp;خصوصاً به دلیل اینکه توزیع واکسن در سرتاسر جهان با حمایت قوی از سوی صنایع لجستیک آغاز شده است. الکساندر دو جونیک، مدیر اجرایی انجمن بین&zwnj;المللی حمل&zwnj; و نقل هوایی (IATA)، می&zwnj;گوید: &laquo;تحویل ایمن واکسن&zwnj;های کووید-19، مأموریت قرن در صنعت جهانی حمل&zwnj; و نقل هوایی خواهد بود؛&nbsp;اما انجام این مأموریت بدون برنامه&zwnj;ریزی دقیق ممکن نخواهد شد.&raquo;

بر اساس محاسبات صورت گرفته در سال 2020، یاتا تخمین می&zwnj;زند که برای اجرای اولین پروژه واکسیناسیون هم&zwnj;زمان جهانی در طول یک سال، یعنی توزیع چیزی بین 8 تا 16 میلیارد دوز واکسن در این مدت، به ناوگانی با ظرفیت عملیاتی معادل 8 هزار فروند هواپیمای بوئینگ 747 نیاز است و طبیعتاً در سراسر بخش&zwnj;های این شبکه گسترده جهانی دسترسی به یخچال&zwnj;هایی با مشخصات فنی ویژه نیز یک ضرورت اجتناب&zwnj;ناپذیر است.

واکسن&zwnj;ها باید در دمای کنترل&zwnj; شده منتقل شوند و از دست&zwnj;کاری و سرقت نیز محافظت شوند. اکنون&zwnj; که اولین واکسن&zwnj;ها، مجوزهای پزشکی را دریافت نموده اند&nbsp;و اولین کشورها واکسیناسیون خود را آغاز کرده&zwnj;اند، صنعت حمل&zwnj; و نقل هوایی و شرکای آن ثابت کرده&zwnj;اند که برای آن&zwnj;چه می&zwnj;توان بزرگ&zwnj;ترین مأموریت صنعت هوانوردی و شاید صنعت لجستیک در طول تاریخ نامید، آمادگی کافی را دارند.

&nbsp;همکاری جهانی در باربری هوایی
برای کنار آمدن با چالش&zwnj;های این مأموریت بزرگ، صنعت هوانوردی امکانات خود را در قالب تشکیل کارگروه&zwnj;های ویژه&zwnj;ای سازمان&zwnj;دهی کرده است. در آسیا، کارگروه چانگی ردی (Changi Ready) در فرودگاه سنگاپور تشکیل شده است که هماهنگی&zwnj;های لازم برای حمل&zwnj; و نقل و توزیع واکسن کووید-19 را با همکاری مشترک سازمان هواپیمایی کشوری سنگاپور (CAAS) و گروه فرودگاه چانگی (CAG) انجام می&zwnj;دهد.

فرودگاه چانگی قطب ترجیحی بار هوایی دارویی در منطقه است. مرکز حمل بار هوایی چانگی به عنوان اولین و بزرگ&zwnj;ترین مرکز دارای گواهینامه یاتا&zwnj;&zwnj; سیو فارما&nbsp;(IATA CEIV Pharma) در منطقه آسیا و اقیانوسیه، با حداقل یک عضو در هر گروه از زنجیره تأمین بار هوایی، یک زنجیره سرد پیوسته را ارائه می&zwnj;دهد که برای مدیریت مؤثر محموله&zwnj;های دارویی حساس به دما ضروری است.

این گروه ویژه برای آماده&zwnj;سازی جامعه صنعت حمل&zwnj; و نقل هوایی جهت پاسخ&zwnj;گویی به تقاضای لجستیک توزیع واکسن، تشکیل شده است و تسهیل&zwnj;گری&zwnj;هایی شامل ارزیابی و تقویت توانایی هاب&zwnj;ها و ناوگان هوایی کشورهای آسیایی برای مدیریت لجستیک انواع مختلف واکسن&zwnj;های کووید-19 را به انجام می&zwnj;رساند.
در ماه دسامبر، شرکت هواپیمایی سنگاپور سیا (SIA) اولین محموله واکسن&zwnj;های فایزر-بیونتک را در یکی از هواپیماهای باری بوئینگ 747-400 خود به مرکز هوایی چانگی تحویل داد. این اولین محموله واکسن فایزر بود که در آسیا تحویل داده شد.

چین یاو سنگ، معاون ارشد رئیس بخش حمل بار شرکت هواپیمایی سنگاپور می&zwnj;گوید: &laquo;تحویل اولین محموله از واکسن&zwnj;های کووید-19 به سنگاپور نقطه عطف مهمی در مبارزه با این ویروس است و ما افتخار می&zwnj;کنیم که می&zwnj;توانیم در این امر نقشی داشته باشیم. این امر، نشان دهنده آمادگی شرکت هواپیمایی سنگاپور برای&nbsp; ارایه سرویس&nbsp;بسیار مهم حمل و توزیع واکسن کووید-19 در سطح بین&zwnj;المللی است.&raquo;

&nbsp;در اروپا، یک کنسرسیوم حمل بار هوایی،&nbsp;&nbsp;هاب سرد جدیدی در&nbsp; یک مرکز بهداشتی برای نگهداری و توزیع طیفی از واکسن&zwnj;های کووید-19 ایجاد کرده&zwnj;است. این کنسرسیوم &nbsp;عضوی از کمیته کاری ویژه واکسن هلند است؛ نهادی که&nbsp; در آن شصت شرکت در فرودگاه شیفول آمستردام&nbsp; با هم کار می&zwnj;کنند تا لجستیک ایمن و کارآمد واکسن&zwnj;ها را از تولیدکننده تا مصرف&zwnj;کننده نهایی تأمین کنند.
&nbsp;
انتقال و توزیع واکسن کووید-19 در دمای کنترل&zwnj; شده برای هاب&zwnj;های لجستیکی نیز یک چالش بزرگ است و آن&zwnj;ها را به سرمایه&zwnj;گذاری در توسعه زیرساخت&zwnj;های جدید زنجیره سرد برانگیخته است. یو پی اس در حال ساخت &laquo;مزارع فریزر&raquo; در هلند و ایالات&zwnj; متحده است که دارای فریزرهای منفی 80 درجه سانتی&zwnj;گراد است. مزارعی حاوی حدود 600 فریزر که هر کدام می&zwnj;توانند 48 هزار ویال واکسن را در خود جای دهند.

ظرفیت مازاد فریزر نیز در آلمان، انگلیس و آمریکای جنوبی نصب خواهد شد. در ایالات&zwnj;متحده، یکی از شرکت&zwnj;های زیرمجموعه DHL&nbsp;تأسیساتی به مساحت 20 هزار فوت مربع در ایندیاناپلیس&nbsp;افتتاح کرده است که به لجستیک سلامت و علوم زیستی اختصاص یافته است. این مرکز نگهداری دما، شرایط دمایی را از 15تا 25 درجه سانتی&zwnj;گراد، 2 تا 8 درجه سانتی&zwnj;گراد و&nbsp; منفی 20&nbsp;درجه سانتی&zwnj;گراد فراهم می&zwnj;کند و از آن&zwnj;جا که در یک منطقه تجارت آزاد واقع شده است،&nbsp;امکان حمل&zwnj; و نقل بین&zwnj;المللی را فراهم می&zwnj;کند.

فدکس نیز با فن&zwnj;آوری جدید سنسورهای کنترل دمای خود به نام سنس اویر&nbsp;(SenseAware) که اخیراً راه&zwnj;اندازی شده است به صف مبارزان لجستیک برای محو کرونا پیوسته است. این شرکت می&zwnj;گوید با استفاده از یک سنسور کوچک که هر دو ثانیه، اطلاعاتی مانند موقعیت مکانی و دمای محیطی خود را به یک سیستم مرکزی مخابره می&zwnj;کند، مشاهده&zwnj;پذیری و به تبع آن قابلیت مدیریت لجستیک بسته&zwnj;های حساس به دما در شبکه خدمات این شرکت به شدت افزایش می&zwnj;یابد. فدکس در نظر دارد این نوآوری را به عنوان یک ویژگی مهم ایمنی در تلاش&zwnj;های پیش&zwnj;بینی&zwnj;شده برای توزیع واکسن به کار گیرد.

&nbsp;]]></description>
            <category>مديريت</category>
            <pubDate>Tue, 25 May 2021 09:06:58 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/news/294/لجستیک-قرنطینه</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000294-b.jpg" length="76258" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>کارایی عملیات و بهای تمام شده خدمات</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/note/290/کارایی-عملیات-بهای-تمام-شده-خدمات</link>
            <description><![CDATA[در&nbsp;قسمت اول و دوم&nbsp;این یادداشت گفتیم که چه&zwnj;طور با توسعه تجارت الکترونیکی و تبدیل خدمات پست لجستیک به بخشی از تجربه زندگی روزمره ما، فعالان صنعت پست لجستیک برای ایجاد تغییر در مدل کیفیت ارائه خدمات تحت فشار قرار گرفتند و توضیح دادیم این تغییر در مدل کیفیت چگونه منجر به تحت تأثیر قرار گرفتن ساختار بهای تمام شده ارائه خدمات می&zwnj;شود.
در قسمت سوم و پایانی این یادداشت به معرفی برخی از راهکارهایی می&zwnj;پردازیم که به فعالان صنعت پست لجستیک امکان می&zwnj;دهد ضمن رعایت الزامات کیفی مورد نظر مصرف&zwnj;کنندگان نهایی، کارایی عملیات و بهای تمام شده خدمات خود را در سطحی قابل قبول نگاه دارند.

راهکارهایی که فعالان صنعت پست لجستیک برای تلفیق کارایی عملیات و بهای تمام شده هم&zwnj;زمان با رعایت الزامات کیفی مورد نظر مصرف&zwnj;کنندگان نهایی به کار می&zwnj;برند را شاید بتوان در سه گروه عمده طبقه&zwnj;بندی کرد:

گروه اول: راه&zwnj;کارهایی که بر استفاده از امکانات و مقتضیات خاص تجارت الکترونیکی متمرکز هستند.
گروه دوم: راه&zwnj;کارهایی که بر استفاده از ظرفیت&zwnj;های شبکه&zwnj;سازی با اتکا به ابزارهای مدرن فن&zwnj;آوری اطلاعات متمرکز هستند.
گروه سوم: راه&zwnj;کارهایی که بر سرمایه&zwnj;گذاری در کاهش هزینه مارجینال عملیات زیربنایی سازمان متمرکز هستند.

راه&zwnj;کارهای مبتنی بر ماهیت تجارت الکترونیکی
در قسمت گذشته شرح دادیم که برآوردن هم&zwnj;زمان دو انتظار مصرف&zwnj;کنندگان نهایی، یعنی کوچک کردن پنجره زمانی تحویل در عین افزایش انعطاف&zwnj;پذیری در تعیین زمان و مکان تحویل، عملیات حمل و تحویل را به سمت اختصاصی شدن می&zwnj;برد و این موضوع ساختار بهای تمام شده و ارزش&zwnj;افزوده عملیات را به شدت تحت تأثیر قرار می&zwnj;دهد.

راهکار حیرت&zwnj;انگیز و هوشمندانه&zwnj;ای که شرکت&zwnj;های پیشتاز در عرصه تجارت الکترونیکی و ارائه&zwnj;دهندگان خدمات پست لجستیک، برای غلبه بر این مشکل انتخاب کرده&zwnj;اند، کوتاه کردن فاصله مبدأ و مقصد در آخرین گام&zwnj;های حمل و تحویل است.

تعبیر &laquo;کوتاه کردن فاصله مبدأ و مقصد&raquo;، در نگاه اول، گویی از دل داستان&zwnj;های علمی تخیلی بیرون آمده است. جایی که سفینه&zwnj;های پیشرفته، سوار بر امواج مکان-زمان، قادر به حرکت با سرعتی بیش از سرعت نور هستند! اما در واقعیت این راهکار بسیار عمل&zwnj;گرایانه و در عین حال بسیار هوشمندانه بر مبنای ماهیت خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی ساخته شده است.

در ارائه خدمات پست لجستیک به مشتریان کسب&zwnj; و کاری، محتوای هر مرسوله عموماً وابستگی زیادی به یک تعامل منحصربه&zwnj;فرد میان دو شرکت (مثلاً سفارش و ساخت یک قطعه خاص برای یک منظور ویژه) دارد؛ اما خدمات پست لجستیک به مصرف&zwnj;کننده نهایی که در زنجیره ارزش تجارت الکترونیکی ارائه می&zwnj;شود، بیشتر معطوف به حمل مرسولاتی است که محتوای آنان از میان لیست مشخصی از کالاهای با تیراژ بالا انتخاب شده است.

تکرارپذیر بودن محتوای مرسولات در تجارت الکترونیکی به فعالان صنعت لجستیک این امکان را می&zwnj;دهد که با ایجاد شبکه&zwnj;ای از مراکز پردازش سفارش، گام&zwnj;های نخست فرآیند حمل را، از مبدأ تولید تا محدوده مقصد نهایی، با الگوی پست لجستیک مشتریان کسب&zwnj; و کاری مدیریت کنند و سپس سفارش هر مشتری را نه از مبدأ تولید اصلی، بلکه از نزدیک&zwnj;ترین نقطه در شبکه مویرگی انبارها و مراکز پردازش سفارش، در چارچوب یک سرویس حمل و تحویل برای فواصل کوتاه که تماماً یا تقریباً، اختصاصی&zwnj;سازی شده است، با حداقل هزینه و در عین حال حداکثر انعطاف&zwnj;پذیری در زمان و مکان تحویل و حداکثر دقت در رعایت یک پنجره زمانی تحویل کوچک به انجام برسانند. این الگو به&zwnj; ویژه در شهرهای بزرگ و مراکز جمعیتی متراکم از کارایی بسیار مطلوبی برخوردار است.

شکل دیگری از پیاده&zwnj;سازی الگوی &laquo;نزدیک کردن فاصله مبدأ و مقصد&raquo;، خدمات پودو (pick up &amp; Drop off) است. در این روش به جای بردن مرسوله تا نقطه مصرف نهایی، مرسولات را، جایی حتی&zwnj;المقدور نزدیک به مبدأ، در مسیر مصرف&zwnj;کننده قرار می&zwnj;دهیم.

این الگو که در قالب تأسیس مراکز خرده&zwnj;فروشی تلفیقی (الکترونیکی و سنتی)، ایجاد هاب&zwnj;های لاکری، استفاده از خودروی مشتریان به عنوان لاکر هوشمند و بسیاری از روش&zwnj;های دیگر پیاده&zwnj;سازی می&zwnj;شود، بر خلاف الگوی مراکز سفارش&zwnj;گردانی که مبدأ را به مقصد نهایی نزدیک می&zwnj;کردند، این بار مقصد نهایی را به مبدأ نزدیک می&zwnj;کند.
استفاده از این الگو علاوه بر کاهش هزینه&zwnj;ها، انعطاف&zwnj;پذیری بسیار زیادی در مورد زمان تحویل ایجاد می&zwnj;کند و موضوع پنجره زمانی تحویل را نیز عملاً بلاموضوع می&zwnj;کند.

ظرفیت&zwnj;های شبکه&zwnj;سازی مبتنی بر ابزارهای مدرن فناوری اطلاعات
اساس این راهکار، در بسیاری از موارد، استفاده از ظرفیت&zwnj;های شبکه&zwnj;سازی پویای مبتنی بر فن&zwnj;آوری اطلاعات، به&zwnj; عنوان جایگزینی برای سرمایه&zwnj;گذاری در شبکه&zwnj;های ایستاست.

نمونه بارز این الگو استفاده از خدمات پست لجستیک مبتنی بر تقاضا (On demand) است؛ جایی که انعطاف و گستردگی گزینه&zwnj;ها، در انتخاب حامل مرسوله، بر اساس مختصات مکانی مبدأ و مقصد، هزینه&zwnj;های یک حمل اختصاصی را به شدت کاهش می&zwnj;دهد.

این الگو هم&zwnj;چنین امکان تعریف مشاغلی همچون باریاری را، به&zwnj; عنوان شغل دوم، برای بخش&zwnj;هایی از جامعه با موقعیت اجتماعی مطلوب، اما موقعیت اقتصادی متزلزل، همچون دانشجویان، به صورت گسترده ایجاد می&zwnj;کند. این موضوع می&zwnj;تواند برطرف کننده بخشی از چالش ارتقای مهارت&zwnj;های نرم در کارکنان خط مقدم عملیات پست لجستیک باشد که در قسمت&zwnj;های قبلی این یادداشت در مورد آن سخن گفتیم.

شکل دیگری از این راهکار، شبکه&zwnj;سازی میان درگاه&zwnj;های تجارت الکترونیکی و طیف وسیعی از خرده&zwnj;فروشان سنتی محلی است که از قضا عموماً دارای خدمات حمل و تحویل بسیار کارآمدی نیز در محدوده محلی هستند. استفاده از این الگوی شبکه&zwnj;سازی، هزینه&zwnj;های سرمایه&zwnj;ای برای پیاده&zwnj;سازی راه&zwnj;کارهای نزدیک کردن مبدأ و مقصد به یکدیگر را به شدت کاهش می&zwnj;دهد.

هم&zwnj;چنین ابزارهای مدرن فن&zwnj;آوری اطلاعات، با ایجاد یکپارچگی اطلاعاتی میان مراکز پاسخگویی به مشتریان، مراکز مدیریت عملیات و شبکه ارائه&zwnj;دهندگان خدمات گام آخر حمل و تحویل، امکان مدیریت هر چه بهتر &laquo;تجربه تحویل&raquo; و تبدیل آن به یک &laquo;مواجهه دلپذیر&raquo; را ایجاد می&zwnj;کنند.

سرمایه&zwnj;گذاری در فن&zwnj;آوری برای کاهش هزینه مارجینال
&nbsp;سرمایه&zwnj;گذاری در فن&zwnj;آوری&zwnj;هایی همچون تحویل مرسوله با پهپاد، ورود خودروهای خودران به ناوگان حمل مرسولات، ربات&zwnj;های خودران در گام آخر تحویل، ربات&zwnj;های اداره کننده انبارها و مراکز پردازش سفارش، دستگاه&zwnj;های بسته&zwnj;بندی با امکان بسته&zwnj;بندی اختصاصی برای هر مرسوله و البته استفاده از وسایل نقلیه متکی به انرژی&zwnj;های تجدیدپذیر در ناوگان حمل، به رغم افزایش هزینه&zwnj;های ثابت سرمایه&zwnj;ای برای شرکت&zwnj;های ارائه&zwnj;دهنده خدمات پست لجستیک، با افزایش مقیاس، هزینه مارجینال عملیات را به شدت کاهش می&zwnj;دهند و در عین حال امکانات ارزشمندی برای ارائه ارزش&zwnj;های حسی متمایز به مشتری ایجاد می&zwnj;کنند.

از آنجا که صرفه این دسته از راهکارها به شدت نسبت به مقیاس عملیات حساس است، شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی فعال در زمینه خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی از سرمایه&zwnj;گذاری در این راه&zwnj;کارها به&zwnj; عنوان مزیت رقابتی در برابر شرکت&zwnj;های محلی و منطقه&zwnj;ای استفاده می&zwnj;کنند.

در برابر این اقدام شرکت&zwnj;های بین&zwnj;المللی تجارت الکترونیکی، گروهی از شرکت&zwnj;های تخصصی در ارائه این زیرساخت&zwnj;ها نیز، با اتکا به خدمات تأمین مالی مبتنی بر دارایی (عمدتاً به شکل لیزینگ)، بازار جهانی این فن&zwnj;آوری&zwnj;ها را برای ارائه خدمات به شرکت&zwnj;های محلی و منطقه&zwnj;ای هدف گرفته&zwnj;اند. به این ترتیب می&zwnj;توان گفت استفاده از این فن&zwnj;آوری&zwnj;ها آینده محتوم صنعت پست لجستیک، چه برای شرکت&zwnj;های بزرگ بین&zwnj;المللی و چه برای شرکت&zwnj;های کوچک و متوسط محلی و منطقه&zwnj;ای است.

&nbsp;]]></description>
            <category>مديريت</category>
            <pubDate>Sun, 23 May 2021 05:55:08 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/note/290/کارایی-عملیات-بهای-تمام-شده-خدمات</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000290-b.jpg" length="66848" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>راه دشوار دلپذیر ساختن تجربه تحویل!</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/note/289/راه-دشوار-دلپذیر-ساختن-تجربه-تحویل</link>
            <description><![CDATA[در قسمت نخست این یادداشت تفاوت&zwnj;های نگرش مشتریان کسب&zwnj; و کاری و مصرف&zwnj;کننده نهایی به معادله ارزش خدمات پست لجستیک را بررسی کردیم و از عناصر کلیدی مدل کیفیت این سرویس برای مشتریان نهایی سخن گفتیم. در این بخش به بررسی این موضوع می&zwnj;پردازیم که انتظارات و ترجیحات مصرف&zwnj;کنندگان نهایی که با توسعه تجارت الکترونیکی در حال تبدیل شدن به استاندارد کیفیت فراگیر خدمات پست لجستیک است، چگونه بر ساختار هزینه این خدمات تأثیر می&zwnj;گذارد.

نگاهی گذرا به عملکرد الگوهایی مانند هاب و اسپوک و یا مسیرهایی با نقاط تحویل چندگانه که هر دو در ارائه خدمات پست لجستیک بسیار پرکاربرد هستند، نشان می&zwnj;دهد که بخش مهمی از منطق اقتصادی خلق ارزش افزوده در صنعت پست لجستیک بر کاهش سرانه نیروی انسانی، وسیله نقلیه موجود در ناوگان و مسافت پیموده شده توسط ناوگان (به ازای هر بسته) استوار است و این کاهش سرانه&zwnj;ها به بهای افزایش کل مسافت پیموده شده و زمان حضور بسته در فرآیند حمل و تحویل (برای هر بسته) تأمین می&zwnj;شود.

این منطق اقتصادی به فعالان صنعت پست لجستیک اجازه می&zwnj;دهد به سهولت افزایش مقیاس ارائه خدمات را به کاهش بهای تمام شده مارجینال&nbsp;عملیات تبدیل کنند و به این ترتیب ارزش&zwnj;افزوده&zwnj;ای را در حمل مرسوله به هر یک از مشتریان پیشنهاد نمایند که سود ارائه&zwnj;دهنده خدمات و صرفه اقتصادی مشتری را به صورت توأمان تأمین می&zwnj;کند.

این الگو در بازار مشتریان کسب&zwnj; و کاری که تمرکز مشتریان معطوف به پارامتر ارزش&zwnj;های کارکردی و بهای خدمات در معادله ارزش بود، به خوبی کار کرده و می&zwnj;کند؛ اما پاسخ گفتن به انتظارات مشتریان در بخش مصرف&zwnj;کننده نهایی، به خصوص در&nbsp;حوزه انعطاف&zwnj;پذیری زمان و مکان تحویل، در عین کوچک کردن پنجره زمان تحویل، با ابزارها و الگوهای سنتی پست لجستیک، تنها از راه اختصاصی کردن هر چه بیشتر سرویس&zwnj;های حمل و تحویل به ازای هر مشتری امکان&zwnj;پذیر است و این موضوع به معنای دور شدن ارائه&zwnj;دهنده خدمات از الگویی است که موتور محرکه اصلی تولید ارزش&zwnj;افزوده صنعت محسوب می&zwnj;شود.

چالش تلفیق کارایی خدمات و مدل کیفیت مورد نظر مشتریان رده مصرف&zwnj;کننده نهایی، به این سطح محدود نمی&zwnj;شود. اختصاصی کردن هر چه بیشتر خدمات حمل و تحویل، در واقع به معنای کاربر (Labor Intensive) کردن هر چه بیشتر خدمات پست لجستیک است و خدمات متمرکز بر نهاده نیروی انسانی نه فقط فاقد صرفه ناشی از مقیاس هستند، بلکه به دلیل الگوی افزایش هزینه&zwnj;های مورد نیاز برای مدیریت و کنترل و سازماندهی آن&zwnj;ها، در ازای افزایش حجم عملیات عملاً افزایش بهای تمام شده مارجینال&nbsp;را تجربه می&zwnj;کنند.

&nbsp;به این ترتیب ارائه&zwnj;دهندگان خدمات پست لجستیک، برای منطبق کردن خدمات خود با مدل کیفیت مشتریان رده مصرف&zwnj;کننده نهایی، با افزایش مقیاس، نه فقط باید از ارزش&zwnj;افزوده&zwnj;ای که تأمین&zwnj;کننده سود آن&zwnj;هاست چشم بپوشند، بلکه به سادگی ممکن است در شرایطی قرار بگیرند که هزینه تمام شده عملیات برای آن&zwnj;ها از هزینه خودپستچی&zwnj;گری برای مشتری (به خصوص در مسیرهای ثابت و پرتکرار برای مشتری) بیشتر شود و به این ترتیب معنا و صرفه اقتصادی ارائه این خدمات به کلی از دست برود.

موضوع دیگری که در مدل کیفیت خدمات مشتریان رده مصرف&zwnj;کننده نهایی در صنعت پست لجستیک، ساختار بهای تمام شده را به شدت تحت تاثیر قرار می&zwnj;دهد، انتظارات مشتریان در مورد تجربه یک &laquo;مواجهه دلپذیر&raquo; با کارکنان شاغل در شبکه ارائه خدمات، به&zwnj; ویژه در بخش&zwnj;های رهگیری مرسوله و تحویل است.

به غیر از پیچیدگی&zwnj;های نهفته در تعریف و کنترل یک &laquo;مواجهه دلپذیر&raquo; به مثابه یک پارامتر کیفیت، ارائه این سطح از کیفیت مستلزم ارتقای مهارت&zwnj;های نرم (Soft Skills) در کارکنان خط مقدم عملیات پست لجستیک است.

برای سال&zwnj;های طولانی کارکنان خط مقدم عملیات پست لجستیک از میان نیروهای فاقد مهارت و با کمترین دستمزدها انتخاب شده&zwnj;اند و اقتصاد بنگاه&zwnj;های فعال در زمینه پست لجستیک به شدت به سطح دستمزد این بخش از کارکنان وابسته است. از سوی دیگر آموزش&zwnj;های مستقیم، تأثیر و کارایی بسیار اندکی در ارتقای مهارت&zwnj;های نرم دارند و سطح این مهارت&zwnj;ها در افراد، همبستگی بسیار بالایی با جایگاه اجتماعی، تجربه، تحصیلات و پارامترهای مشابهی دارد که به نوبه خود موجب افزایش هزینه فرصت فرد و دستمزد مورد انتظار او می&zwnj;شود. به این ترتیب ارائه&zwnj;دهندگان خدمات پست لجستیک اگر بخواهند در ارائه خدمات به مشتریان رده مصرف&zwnj;کننده نهایی، همچنان از الگوها و روش&zwnj;های سنتی صنعت استفاده کنند، در تأمین این مؤلفه کیفیت نیز با چالش کارایی عملیاتی و افزایش بهای تمام شده خدمات مواجه می&zwnj;شوند.

به غیر از این موارد، انتظاراتی همچون اختصاصی&zwnj;سازی تجربه تحویل، اختصاصی&zwnj;سازی بسته&zwnj;بندی، انطباق عملیات حمل و تحویل با معیارهای زیست محیطی و سایر ارزش&zwnj;های حسی مورد انتظار مشتریان رده مصرف کننده نهایی، همه و همه موجب افزایش بهای تمام شده خدمات می&zwnj;شود. آن هم در مورد گروهی از مشتریان که بیش از سایر گروه&zwnj;ها به بهای ارائه خدمات حساس&zwnj;اند و کمترین وفاداری را در انتخاب ارائه&zwnj;دهنده خدمات از خود نشان می&zwnj;دهند.

در جمع&zwnj;بندی می&zwnj;توان گفت ارائه خدمات با قیمت اقتصادی و در عین حال منطبق بر مدل کیفیت مصرف&zwnj;کنندگان نهایی، با ابزارها و روش&zwnj;های قدیمی صنعت پست لجستیک امکان&zwnj;پذیر نیست و عرضه خدمات در این بخش از بازار نیازمند یک بازنگری اساسی در الگوهای ارائه سرویس پست لجستیک است. این موضوعی است که در بخش سوم و پایانی این یادداشت به آن می&zwnj;پردازیم.

&nbsp;]]></description>
            <category>سایر</category>
            <pubDate>Sat, 22 May 2021 05:49:28 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/note/289/راه-دشوار-دلپذیر-ساختن-تجربه-تحویل</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000289-b.jpg" length="71590" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>نگاه به دورترها، لازم اما ناکافی!!</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/article/287/نگاه-دورترها-لازم-اما-ناکافی</link>
            <description><![CDATA[در قسمت نخست این یادداشت به بررسی این موضوع پرداختیم که وقوع رونق پیش&zwnj;بینی نشده و خارج از چرخه تجاری در صنعت پست لجستیک، به تبع شرایط ویژه ناشی از همه&zwnj;گیری کرونا و رشد ناگهانی تجارت الکترونیک، همان&zwnj;قدر که فرصت&zwnj;های ارزشمندی برای رشد و توسعه در خود دارد می&zwnj;تواند موجب بروز تهدیدات جدی در محیط صنعت نیز شود و در مسیر مقابله با این تهدیدات، نظام بازاریابی و مدیریت ارتباطات با مشتریان و سایر ذی&zwnj;نفعان، ابزاری کلیدی محسوب می&zwnj;شود.&nbsp;در این قسمت به بررسی برخی مشخصات یک استراتژی بازاریابی و ارتباط با مشتریان مؤثر، برای حفظ موقعیت شرکت&zwnj;های پست لجستیک در بازار و توسعه فعالیت آن&zwnj;ها می&zwnj;پردازیم.

همان&zwnj;گونه که در قسمت نخست یادداشت اشاره کردیم، تحولات ساختاری نیروهای عرضه و تقاضا برای خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی و به تبع آن پست لجستیک، ظرفیت نظام پست لجستیک را تبدیل به یکی از گلوگاه&zwnj;های اصلی رشد و تاب&zwnj;آوری صنعت خرده&zwnj;فروشی در یک سال اخیر کرده است و به نظر می&zwnj;رسد شرکت&zwnj;های فعال در ارائه خدمات پست لجستیک بیش از هر زمان در زنجیرۀ&nbsp;ارزش خدمات خرده&zwnj;فروشی، از موقعیت راهبردی دست بالا برخوردارند؛ اما هم&zwnj;زمان، این افزایش تقاضا و ترافیک، لااقل در کوتاه&zwnj;مدت، تأثیرات نامطلوبی در کیفیت ارائه خدمات پست لجستیک دارد که می&zwnj;تواند این فرصت را برای فعالان صنعت تبدیل به یک تهدید کند.

بلند مدت فکر کنید؛ اما این کافی نیست
موج تقاضای خدمات ناشی از بحران کرونا می&zwnj;تواند با فروکش کردن این بحران کاهش یابد. شرکت&zwnj;های تجارت الکترونیک&nbsp;و هم&zwnj;چنین ارائه&zwnj;دهندگان خدمات پست لجستیک در دوران کرونا رونق فروش و رشد سود و افزایش چشم&zwnj;گیری را در ارزش سهام تجربه کردند؛ اما این سؤال برای متخصصان حوزه سرمایه&zwnj;گذاری خطرپذیر همچنان باقی است که چه میزان از این تقاضا و تغییر الگوی رفتار خرید، با فروکش کردن بحران پاندمی کرونا به همین شکل باقی می&zwnj;ماند؟

ما پیش از این در برخی مقالات پست نوین به این پرسش پرداخته&zwnj;ایم&nbsp; که بخش مهمی از پایداری این الگوی تازه تقاضا در گرو تجربه مطلوب و دلپذیر مصرف&zwnj;کننده نهایی از کیفیت خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی و پست لجستیک است.
شاید بد نباشد به آن نکته این ملاحظه را نیز بی افزاییم که بخشی از پایداری شرایط بازار پس از فروکش کردن شعله&zwnj;های آتش پاندمی کرونا به این عامل بستگی دارد که فعالان زنجیره ارزش صنعت خرده&zwnj;فروشی در این دوره بحرانی تا چه حد فعالان زنجیره ارزش تجارت الکترونیکی و بویژه سرویس&zwnj;دهندگان پست لجستیک را در قامت شریکی راهبردی، بلند مدت و قابل اتکا بیابند.

در واقع شرکت&zwnj;های فعال در صنعت پست لجستیک برای بهره&zwnj;برداری بهینه از فرصت نهفته در این افزایش تقاضا و پرهیز از تهدیدات مرتبط با آن، نه فقط لازم است به سایر فعالان زنجیره ارزش خرده&zwnj;فروشی با نگاهی بلندمدت بنگرند، بلکه ضروری است مطمئن شوند برنامه&zwnj;های بازاریابی B2B شان، بازیگران سایر اجزای زنجیرۀ ارزش را از این نگاه بلند مدت و راهبردی مطلع می&zwnj;کند.

در دوره&zwnj;ای که فشار تقاضا برای دریافت خدمات، چشمان فعالان کلیه حلقه&zwnj;های زنجیره ارزش خدمات خرده&zwnj;فروشی را بیش از هر زمان متوجه ظرفیت&zwnj;های نظام پست لجستیک ساخته، در اجرای برنامه&zwnj;های بازاریابی B2B صنعت، فرصتی طلایی برای سخن گفتن از چشم&zwnj;انداز اکوسیستم و الگوهای توسعه همکاری میان حلقه&zwnj;های گوناگون زنجیره ارزش بر اساس تعاملات برد-برد ایجاد شده است که باید به خوبی از آن استفاده نمود.

شفافیت در مدیریت عملکرد رمز عبور موفق از بحران
در دوران کمبود ظرفیت، شفافیت و یکپارچگی اطلاعاتی و &laquo;مشاهده&zwnj;پذیری انتها تا انتها&raquo; در تمام اجزای زنجیره خدمات پست لجستیک، از اهمیت ویژه&zwnj;ای برخوردار است و ما پیش از این در پست نوین نیز بارها از زوایای گوناگونی به این موضوع پرداخته&zwnj;ایم. آنچه لازم است در اینجا مورد اشاره قرار بگیرد این است که باید این شفافیت، یکپارچگی و مشاهده&zwnj;پذیری یکی از ارکان مدیریت ارتباطات با مشتریان (اعم از B و C) نیز باشد.

هر عقل سلیمی می&zwnj;تواند افت کیفیت و محدودیت ارائه خدمات ناشی از محدودیت ظرفیت ناوگان و زیرساخت را به خوبی درک کند؛ اما آنچه هرگز برای مشتریان قابل قبول نیست و حمل بر بی&zwnj;اعتنایی و سوءاستفاده از موقعیت می&zwnj;شود قابل اتکا نبودن اطلاعاتی است که در مورد مدیریت عملکرد در ارائه خدمات به آن&zwnj;ها عرضه می&zwnj;کنیم.

از این رو، سرمایه&zwnj;گذاری در زیرساخت&zwnj;های اطلاعاتی یکپارچه، نه فقط ضرورتی برای مدیریت کارآمد عملیات است بلکه هم&zwnj;زمان ابزاری است برای نمایش تعهد ما نسبت به مشتریان و تعمیق پیوندهای راهبردی و درازمدت با آن&zwnj;ها. با این نگاه سرمایه&zwnj;گذاری در توسعه ابزارهای مبادله به&zwnj;هنگام و قابل اتکای اطلاعات، باید از زیرساختی&zwnj;ترین لایه&zwnj;های عملیات تا ارشدترین سطوح مدیریت سازمان و از آنجا تا پنل&zwnj;های اطلاعاتی مشتریان ادامه یابد.

فرصتی طلایی برای زنجیره&zwnj;سازی
بخش مهمی از مزیت رقابتی مبتنی بر افزایش بهره&zwnj;وری در ارائه خدمات پست لجستیک به فعالان تجارت الکترونیک، در گرو برقراری پیوندهای عمیق و ارگانیک با سایر اجزای زنجیره ارزش خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی است.

در حالت عادی زمینه&zwnj;سازی برای ایجاد این پیوندها بخش مهمی از هزینه&zwnj;های بازاریابی B2B بنگاه&zwnj;های فعال در صنعت پست لجستیک را تشکیل می&zwnj;دهد؛ اما شرایط ویژه و استثنایی امروز که فعالان تجارت الکترونیک به هر پیوندی با ارائه&zwnj;دهندگان خدمات پست لجستیک به چشم چنگ زدن در &laquo;ریسمان نجات&raquo; نگاه می&zwnj;کنند، فرصت مناسبی برای شکل&zwnj;دهی و استحکام&zwnj;بخشی به این شبکه ارتباطات راهبردی است.

برای انجام این مأموریت، به شکلی چابک و مؤثر، ضروری است واحد بازاریابی B2B شرکت&zwnj;های خدمات پست لجستیک بیش از هر زمان جهت ارائه خدمات مشاوره مدیریت و خدمات مشاوره فنی مورد نیاز برای برقراری این ارتباط&zwnj;&zwnj;ها تجهیز شده باشند.

بازاریابی را به مشتریانتان محدود نکنید
با رشد ناگهانی تقاضا در بازار خدمات پست لجستیک، طیف وسیعی از سرمایه&zwnj;گذاران به حضور در این بازار علاقه&zwnj;مند شده&zwnj;اند. خلاء ظرفیت و زیرساخت در شرکت&zwnj;های فعال بازار، برای پاسخ&zwnj;گویی شایسته به تقاضاهای موجود، می&zwnj;تواند روند حضور رقبای تازه نفس در بازار را تسهیل و تسریع کند و فرصت افزایش تقاضا را برای شرکت&zwnj;های مستقر در بازار تبدیل به تهدیدی راهبردی نماید.

البته باید به این نکته توجه داشت که برتری راهبردی بازیگران موجود در بازار نسبت به رقبای تازه نفس، دانش و تجربه انباشته در صنعت است.&nbsp;فعالان صنعت لجستیک با استفاده از این نقطه قوت راهبردی می&zwnj;توانند تهدید ورود رقبای تازه نفس را تبدیل به فرصت جذب سرمایه&zwnj;گذاران تازه و توسعه کسب&zwnj;وکار از این طریق نمایند. مشروط بر این&zwnj;که فرآیند بازاریابی خود را فراتر از مشتریان، به حوزه سرمایه&zwnj;گذاران بالقوه برای فروش فرصت&zwnj;های توسعه کسب&zwnj;وکار گسترش دهند.]]></description>
            <category>مديريت</category>
            <pubDate>Mon, 17 May 2021 08:36:19 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/article/287/نگاه-دورترها-لازم-اما-ناکافی</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000287-b.jpg" length="135003" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>ارزش‌گذاری خدمات پست لجستیک؛ یک معادله، دو رویکرد</title>
            <link>http://www.postenovin.ir/note/288/ارزش-گذاری-خدمات-پست-لجستیک-یک-معادله-دو-رویکرد</link>
            <description><![CDATA[تا پیش از فراگیر شدن تجارت الکترونیکی، خدمات پست لجستیک بخشی از زندگی روزمره گروه بزرگی از مردم نبود. بررسی تاریخچه فعالیت شرکت&zwnj;های پیشتاز این عرصه، همچون DHL&nbsp;نشان&zwnj;دهنده این واقعیت است که نسل نخست این خدمات برای بازارهای B2B تعریف شده بودند و متناسب با این بازار، مدل کیفیت این خدمات بر مجموعه محدودی از پارامترهای کارکردی (Functional) همچون سرعت، قیمت و قابلیت اتکا، متمرکز بود.

اما نسل جدید خدمات پست لجستیک که به&zwnj; عنوان بخشی از زنجیره ارزش خدمات خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی وارد زندگی همه ما شده است، متناسب با نیازها و ترجیحات مصرف&zwnj;کننده نهایی، ناچار به بازنگری در مدل کیفیت و به&zwnj; ویژه افزودن طیفی از پارامترهای مبتنی بر مفاهیم هنجاری-ذهنی (Normative-Subjective) به مؤلفه&zwnj;های تعریف کیفیت سرویس است.

پست نوین در این یادداشت سه&zwnj; قسمتی به بررسی الگوهایی از مدیریت متوازن و کارآمد قیمت و کیفیت در نسل جدید خدمات پست لجستیک می&zwnj;پردازد تا به این پرسش پاسخ دهد&nbsp;که الزامات مدل کیفیت مورد نظر مصرف&zwnj;کنندگان نهایی چگونه منجر به تغییر الگوهای عملیاتی در صنعت پست لجستیک شده است.
&nbsp;
تغییر مدل کیفیت ارائه خدمات پست لجستیک در تناسب با مقتضیات حضور در بازارهای B2C، بالقوه می&zwnj;تواند فشار بسیار سنگینی را به ساختار هزینه و به تبع آن بهای خدمات پست لجستیک وارد کند. این موضوع،&nbsp;ارائه&zwnj;دهندگان خدمات را بر سر دو راهی افزایش قیمت یا چشم&zwnj;پوشی از ارائه سرویسی با کیفیت ممتاز و متمایز قرار می&zwnj;دهد.

یک&zwnj;سونگری در مدیریت این دوگانه، به&zwnj; سادگی می&zwnj;تواند موجب از دست رفتن مزیت&zwnj;های رقابتی ارائه&zwnj;دهندگان خدمات پست لجستیک در بازار پر رقابت خرده&zwnj;فروشی الکترونیکی شود. از سوی دیگر تجربه شرکت&zwnj;های بزرگ و پیشتازی همچون آمازون نشان می&zwnj;دهد که تلفیق کیفیتی قابل قبول و متناسب با مقتضیات بازارهای B2C و انتظارات مشتریان این بازارها، با قیمت&zwnj;های رقابتی و مقرون به&zwnj; صرفه، هر چند دشوار و چالش&zwnj; برانگیز، اما کاملاً دست&zwnj;یافتنی است.

قسمت نخست این یادداشت به بررسی تحولات مدل کیفیت ارائه خدمات پست لجستیک، در روند سازگاری سرویس با نیازها و انتظارات مشتریان در بازار &laquo;مصرف نهایی&raquo; می&zwnj;پردازد. در قسمت دوم از چالش&zwnj;های کنترل هزینه ارائه خدمات بر اساس مدل کیفیت مصرف&zwnj;کننده نهایی سخن خواهیم گفت و قسمت سوم به معرفی برخی از راهکارهای مدیریت متوازن کیفیت و قیمت در این بخش از بازار خدمات پست لجستیک اختصاص دارد.
&nbsp;
ارزش&zwnj;گذاری خدمات پست لجستیک؛ یک معادله، دو رویکرد
دغدغه مشتریان خدمات پست لجستیک در بازار B2B (مشتریان کسب&zwnj;وکاری)، اثری است که این خدمات بر کارایی و اثربخشی کسب&zwnj; و کار آن&zwnj;ها در تولید و ارائه کالا و خدماتشان می&zwnj;گذارد.

اگر معادله ارزش برای مشتری را به صورت زیر در نظر بگیریم:
ارزش&zwnj;افزوده= (ارزش کارکردی سرویس + ارزش حسی سرویس) &ndash; (تلاش مورد نیاز برای استفاده از سرویس + بهای سرویس)
مشتریان رده B، بر پارامتر &laquo;ارزش کارکردی&raquo; و بهای خدمت دریافتی متمرکز هستند و حتی تلاش مورد نیاز برای استفاده از خدمات را نیز که یکی دیگر از پارامترهای معادله ارزش مشتری است تا آن&zwnj;جا قابل ملاحظه می&zwnj;دانند که تأثیر معناداری بر هزینه تمام شده واقعی آن&zwnj;ها در استفاده از محصول داشته باشد.
در نقطه مقابل، مشتریان در بازارهای C، یا همان مصرف&zwnj;کنندگان نهایی، خرید خدمت را با هدف افزایش رفاه و رضایت فردی انجام می&zwnj;دهند و در این چارچوب بیشتر به پارامترهای ارزش حسی و تلاش مورد نیاز برای استفاده از سرویس در معادله ارزش مشتری توجه دارند.

هم&zwnj;چنین ازآن&zwnj;جا که عدم پایداری کیفیت در خدمات پست لجستیک، در مقایسه با مشتریان رده B، نوعاً ریسک&zwnj;های کمتری را متوجه مشتریان رده C می&zwnj;کند، انگیزه وفاداری در ازای حفظ قابلیت اتکا (Reliability) در این گروه از مشتریان بسیار ضعیف&zwnj;تر است و قیمت&zwnj;های وسوسه کننده یا ارزش&zwnj;های حسی متمایز به&zwnj; سادگی می&zwnj;تواند موجب تغییر انتخاب آن&zwnj;ها از یک ارائه&zwnj;دهنده سرویس به ارائه&zwnj;دهنده دیگر شود.

تمرکز بیشتر مصرف&zwnj;کننده نهایی بر پارامترهای ارزش&zwnj;های حسی و سهولت استفاده از سرویس از یک&zwnj;سو و حساسیت بیشتر این گروه نسبت قیمت و وفاداری کمتر نسبت به ارائه&zwnj;دهنده خدمات از سوی دیگر، مدیریت رضایت و وفاداری این بخش از مشتریان را تبدیل به یک چالش مدیریتی جدی می&zwnj;کند.
لذا سرویس&zwnj;دهندگان پست لجستیک بدون یافتن راه حلی برای مدیریت متوازن قیمت و کیفیت در این بازار شانس زیادی برای حضور رقابت&zwnj;پذیر در زنجیره ارزش تجارت الکترونیکی نخواهند داشت.


مدل کیفیت خدمات پست لجستیک برای مصرف&zwnj;کنندگان نهایی
&nbsp;مدل&zwnj;های کیفیت، بر اساس تجربیات انباشته از الگوی رفتار مشتریان در بازار و مطالعات صورت گرفته در مورد ترجیحات مصرف&zwnj;کنندگان خدمات، به ما می&zwnj;گوید مشتریان پارامترهایی مانند سهولت استفاده از خدمات یا ارزش حسی خدمات را چگونه ارزیابی می&zwnj;کنند یا به عبارت دیگر وقتی از سهولت استفاده از خدمات و ارزش حسی آن برای مشتری سخن می&zwnj;گوییم دقیقاً از چه سخن می&zwnj;گوییم.

بر اساس تجربیات انباشته فعالان صنعت در بازار B2C، همان&zwnj;طور که پیش از این نیز در بسیاری از مطالب پست نوین مورد اشاره قرار گرفته است، به نظر می&zwnj;رسد برای مصرف&zwnj;کنندگان رده C، سه پارامتر اساسی ذیل مهم&zwnj;ترین عناصر مؤثر سهولت استفاده مشتری از خدمات پست لجستیک هستند:

&nbsp;کوچک بودن پنجره زمانی تحویل
انعطاف&zwnj;پذیری سرویس دهنده در برابر درخواست&zwnj;های مشتری در تعیین و تغییر زمان و مکان تحویل مرسولات
سادگی و دسترس&zwnj;پذیری خدمات مرجوعی مرسوله




در بخش ارزش&zwnj;های حسی نیز، عواملی چون:

کیفیت برخورد متصدیان و تجربه کاربری سرویس در بخش&zwnj;های گوناگون فرایند ارائه خدمات (به ویژه رهگیری مرسوله و تحویل)
اختصاصی&zwnj;سازی بسته&zwnj;بندی
سازگاری عملیات لجستیکی با معیارهای زیست محیطی
تعدد و تنوع گزینه&zwnj;های دریافت مرسوله از نظر زمان و هزینه (به ویژه وجود گزینه&zwnj;های دریافت فوری، مانند دریافت در همان روز)




مهم&zwnj;ترین عوامل مؤثر بر شکل&zwnj;گیری قضاوت مشتری هستند.
پیاده&zwnj;سازی هر یک از این امکانات و امتیازات، به خصوص در الگوهای سنتی کسب&zwnj;وکارهای پست لجستیک، اما می&zwnj;تواند منجر به افزایش چشم&zwnj;گیر بهای تمام شده خدمات و کاهش حاشیه سود و تضعیف رقابت&zwnj;پذیری شرکت&zwnj;ها در نبردهای قیمتی با سایر بازیگران این عرصه شود.
در قسمت بعدی به بررسی این موضوع می&zwnj;پردازیم که دقیقاً چرا و چگونه پیاده&zwnj;سازی این امکانات و امتیازات موجب افزایش بهای تمام شده خدمات پست لجستیک خواهد شد.


&nbsp;


&nbsp;

]]></description>
            <category>مديريت</category>
            <pubDate>Sun, 16 May 2021 17:09:25 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">http://www.postenovin.ir/note/288/ارزش-گذاری-خدمات-پست-لجستیک-یک-معادله-دو-رویکرد</guid>
            <enclosure url="http://www.postenovin.ir/images/docs/000000/n00000288-b.jpg" length="40319" type="image/jpeg"/>
        </item>
    </channel>
</rss>
