دی.اچ.ال، با موفقیت در مدیریت بحران برگامو، نه فقط مزد سرمایه‌گذاری خود در نیروی انسانی‌اش را گرفت؛ بلکه با این پیروزی، سرمایه‌ای تازه، از جنس اعتماد و هم‌گرایی میان نیروی انسانی و رهبری سازمان ایجاد نمود که در موقعیت‌های دشوار بعدی به کمک این شرکت خواهند آمد.
تاریخ انتشارچهارشنبه ۱۲ آذر ۱۳۹۹ - ۰۹:۰۲
کد مطلب : ۲۳۹
۰
تجربه‌های دی اچ ال در مهار کرونا در ایتالیا/ بخش سوم
تصمیمات دشوار!
در این قسمت به بررسی تجربه دی.اچ.ال در مورد ترکیب این رویکرد با یک الگوی شجاعانه در حوزه مدیریت ریسک می‌پردازیم؛ تا ببینیم از رفتارهای دی.اچ.ال در هاب برگامو، چه درس‌هایی می‌توان آموخت؟
شنا در خلاف مسیر رودخانه
در فوریه سال 2020، خسوس سانچز، مدیر هاب‌ها و درگاه‌های عملیاتی دی.اچ.ال در ایتالیا، تصمیمی دشوار برای حفظ پایداری شبکه و تضمین سلامت و امنیت کارکنان دی.اچ.ال در هاب برگامو گرفت.
در شرایطی که شبکه دی.اچ.ال بیش از هر زمان تحت فشار افزایش تقاضا بود و سیاست‌های دی.اچ.ال نیز حضور این شرکت با حداکثر توان ممکن در فرآیند مدیریت بحران را ایجاب می‌نمود؛ سانچز تصمیم گرفت بیش از 400 نفر از کارکنان هاب برگامو در بخش خدمات گمرکی و سایر حوزه‌های ستادی و پشتیبانی را دورکار کند. به فاصله کوتاهی، به 400 نفر از کارکنان عملیاتی در بخش‌های انبار و باراندازی و بارگیری نیز اعلام شد که به خانه بروند و موقتا فعالیت شغلی خود را متوقف کنند!
سانچز می‌گوید: "در شرایطی که شبکه تحت فشار بی‌سابقه‌ای از افزایش تقاضا برای خدمات پست لجستیک بود؛ خارج کردن حدود 800 نفر از کارکنان، از یک هاب عملیاتی کلیدی مثل برگامو، حرکتی بسیار غیرمعمول و تصمیمی دشوار بود. اما این تصمیمی بود که باید برای حفظ جان کارکنان خود و سایر مردم شهر می‌گرفتیم."
هاب برگامو در پیک کاری خود، روزانه بیش از 50 هزار مرسوله پست هوایی را از سراسر اروپا و ایتالیا دریافت و در همین گستره جغرافیایی توزیع می‌کرد.
با ایجاد تغییر در فرآیندها و رویه‌های کاری هاب برگامو، این تعداد برای مدت کوتاهی به شدت افت کرد. به غیر از زمان‌بر بودن سازگاری کارکنان دورکار با شرایط جدید، مواجهه با شرایط تازه، نیاز به تامین تجهیزات و فراهم کردن زیرساخت‌های جدید داشت.
نیروهای دورکار نیاز به لپ‌تاپ و سایر تجهیزات الکترونیکی برای دورکاری نیاز داشتند و نیروهای عملیاتی باقی مانده در سایت برگامو، برای محافظت، باید به دستکش، ماسک، شیلد و مواد ضدعفونی کننده مجهز می‌شدند.
با تکمیل فرآیند تجهیز و ایجاد سازگاری میان کارکنان و شرایط جدید کاری، برگامو به روزهای اوج ظرفیتش بازگشت و توانست در طول دوره بحرانی کووید19، به عنوان یک حلقه طلایی در زنجیره امداد و نجات ایتالیا عمل کند.
از رویکرد خسوس سانچز، مدیر هاب‌ها و درگاه‌های عملیاتی دی.اچ.ال در ایتالیا، به مدیریت ریسک در هاب برگامو، می‌توان دو درس کلیدی آموخت که در ادامه به بررسی آن‌ها می‌پردازیم.
اهمیت رهبری و انعطاف‌پذیری سازمانی
منطق تصمیم‌گیری سانچز، در مورد کاستن از تعداد نیروهای حاضر در سایت برگامو، بسیار ساده بود. همان چیزی که در قسمت دوم این یادداشت، از آن به عنوان جداسازی فرآیندهای عملیاتی از فرآیندهای ارتباطات و پردازش اطلاعات یاد کردیم.
اما برای درک اهمیت و حساسیت این تصمیم، باید به این نکته توجه کرد که سایت برگامو و نیروهای آن هرگز چنین حجم عظیمی از دورکاری، آن هم با این میزان از تنوع را تجربه نکرده بودند. این تصمیم هم، در شرایطی اتخاذ شد که شبکه دی.اچ.ال در ایتالیا بیش از هر زمانی به خدمات سایت برگامو نیازمند بود و فشار تقاضا برای دریافت خدمات پست لجستیک، جهت پاسخ‌گویی به نیازهای حیاتی و ضروری جامعه و کادر درمان به یک رکورد تاریخی رسیده بود.
آن‌چه انجام این تصمیم بی‌سابقه و پرچالش را ممکن ساخت و پایداری شبکه و برقراری عملیات و حفظ سلامت کارکنان و مردم شهر را تضمین کرد؛ ناشی از آمادگی عملیاتی قبلی یا تکیه به فناوری‌های نوین و زیرساخت‌های تازه نبود.
مدیران دی.اچ.ال بر روی توانایی سازگاری کارکنان برگامو حساب باز کردند و آنان را به خوبی در مسیر رسیدن به این سازگاری رهبری کردند.
زیرساخت‌های قدرتمند و فناوری‌های کارآمد برای مواجه شدن با شرایط دشوار و بحرانی قطعا دارایی ارزشمند و حائز اهمیتی است؛ اما، وقتی صحبت از موقعیت‌های پیش‌بینی‌ناپذیر و منحصر به فرد در میان باشد، هیچ چیز جای نیروی انسانی خبره، توانمند و انعطاف‌پذیر را نمی‌گیرد.
سرمایه‌گذاری بر ارتقای توانمندی علمی، ذهنی و روانی نیروی انسانی و هم‌چنین ایجاد یک نظام ارتباطی و رهبری موثر در سازمان، می‌تواند جایگزینی برای سرمایه‌گذاری در انبوه زیرساخت‌ها و فناوری‌هایی باشد که لزوما هم قادر نخواهند بود تاب‌آوری شبکه و حفظ کارایی صنعت لجستیک را در موقعیت‌های بحرانی و پیش‌بینی‌ناپذیر افزایش دهند.
دی.اچ.ال، با موفقیت در مدیریت بحران برگامو، نه فقط مزد سرمایه‌گذاری خود در نیروی انسانی‌اش را گرفت؛ بلکه با این پیروزی، سرمایه‌ای تازه، از جنس اعتماد و هم‌گرایی میان نیروی انسانی و رهبری سازمان ایجاد نمود که در موقعیت‌های دشوار بعدی به کمک این شرکت خواهند آمد.
شجاعت استفاده از رویکرهای اجتنابی در مدیریت ریسک
رویکردهای اجتنابی در مدیریت ریسک، بر خلاف ظاهرشان، که شبیه فرار به نظر می‌رسند، برای اجرا نیازمند شجاعت و قدرت بسیار زیادی هستند، زیرا می‌توانند موجب از دست رفتن بعضی فرصت‌ها و یا، همان‌طور که در مورد هاب برگامو دیدیم، کاهش کیفیت شاخص‌های عملکردی سازمان در کوتاه مدت شوند. اما در مواجهه با ریسک‌های شدید و بحران‌های جدی، چه بسا که ضامن حفظ پایداری و ارتقای درازمدت عملکرد سازمان باشند.
همان‌طور که در مورد برگامو دیده می‌شود؛ در اغلب موارد، تصمیمات مدیریت ریسک مبنی بر رویکردهای اجتنابی، به دلیل هزینه‌های سنگینی که به خصوص در شرایط بحرانی دارند، تصمیماتی نیستند که توسط مدیران میانی یا مدیران عملیاتی سطح پایین اتخاذ شوند. اگر قرار باشد سازمان در شرایط بحرانی بتواند از ابزارهای مدیریت ریسک اجتنابی به درستی استفاده کند؛ باید بتواند قدرت و بینش مدیران ارشد استراتژیک خود را، با دانش و تسط بر جزئیات مدیران میانی و مدیران عملیاتی رده پایین به خوبی تلفیق کند. انجام این امر نیازمند رویه‌های مستحکم و کارامد، سیستم‌های مدیریت اطلاعات یکپارچۀ قدرتمند و انجام تمرین‌های فراوان است.
